Una fuente de conocimiento significativo y relevante radica en la línea operativa de cada una de nuestras organizaciones. Cada vez más organizaciones hacen algún esfuerzo para identificar, capturar y compartir el aprendizaje que emerge de sus operaciones — las “lecciones aprendidas”. No obstante, hay muchas “lecciones” para las cuales no tenemos ninguna constancia de que hayan sido “aprendidas” porque no hay ninguna evidencia de cambio como consecuencia del aprendizaje. En muchas organizaciones, resulta difícil incorporar las lecciones que emergen de la experiencia operativa como parte fundamental de sus procesos, debido a que no hay incentivos suficientes, porque no hay inversión de tiempo ni de recursos, o porque no se promueve la aplicación de lo “que se aprende” en el desarrollo de nuevas intervenciones, el trabajo analítico y la toma de decisiones. Desperdiciamos mucho conocimiento potencialmente valioso por no contar con incentivos o canales para que el aprendizaje conduzca a cambios en la manera de actuar.
En cambio, hay algunas organizaciones multilaterales – de carácter militar – que cuentan con procesos e incentivos que facilitan la aplicación de lo aprendido en las operaciones. Quizás la naturaleza de alto riesgo de sus operaciones constituye un incentivo natural para integrar cada experiencia en la memoria institucional y aplicar lecciones a cambios concretos en la manera de entender el contexto o en la forma de actuar. El acto de aprender de la experiencia e introducir cambios consecuentes permite evitar la repetición de errores costosos y graves. En este post, compartimos algunas estrategias de gestión de conocimiento que utilizan estas organizaciones. Veamos lo que hacen para promover cambios a partir de lo que se aprende de las operaciones.
1 Alinear la agenda de aprendizaje institucional con las necesidades en el terreno
John F. Kennedy dijo “El liderazgo y el aprendizaje son indispensables el uno al otro.” Es decir, la capacidad para aprender y para conducir a los demás hacia el aprendizaje es totalmente clave para los buenos líderes. Las instituciones grandes no dependen de un solo líder, sino de múltiples responsables en varios niveles, con la tarea de transmitir el conocimiento institucional no solamente hacia abajo, sino también hacia arriba, que hagan oír su voz activamente (y que sean escuchados por las autoridades) para que haya alineamiento entre las necesidades de cada lado.
En el contexto del Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz (DOMP o “DPKO” por sus siglas en ingles) de la ONU, donde el personal está desplegado en distintas misiones alrededor del mundo, han encontrado útil dedicar una figura de liderazgo al aprendizaje; dicha persona reconoce las prioridades estratégicas y cotidianas del personal de su área, y también las brechas que el personal enfrenta en sus esfuerzos por alcanzar este trabajo prioritario. El DOMP tiene un “Best Practices Officer” y puntos focales en el terreno que son responsables de capturar el conocimiento en el terreno en tiempo real, diseminar las mejores prácticas y promover la adopción y mejores prácticas con otras operaciones a través de un continuo reporte a la sede (HQ). Estas personas tienen como objetivo dar inputs para cambios en actividades, identificación de oportunidades para que sean más prácticas y efectivas a la realidad operacional. A la vez, el HQ se alimenta de esta información que viene desde el terreno para responder a necesidades.
2 Fomentar una cultura donde se converse sobre los errores en vez de esconderlos
Errar es humano, pero volver a errar es contra-productivo, e incluso, muy grave; además volver a errar es evitable. El riesgo de repetir los errores aumenta cuando la naturaleza de estos errores es desconocida. Por eso es importante conversar a fondo sobre qué pasó después de un fracaso.
La práctica rutina de compartir debriefings en las organizaciones militares como la OTAN son momentos de franqueza y reflexión inmediatamente después de una actividad, sean los que sean los resultados. Permite a todos evaluar cómo funcionó la estrategia ante el reto y permanecer los aprendizajes entre grupos más grandes que los directamente involucrados en el momento, porque se entiende la probabilidad de que una situación similar vuelva a tocar otra persona de un grupo asociado. Es importante que estos debriefings no sean solamente oportunidades para destacar los resultados — imagina si los resultados se hayan obtenido a un costo demasiado alto, pero que también se discuta lo que haya funcionado bien en la práctica y lo que no haya funcionado bien.
3 Desarrollar recursos prácticos que consoliden el proceso de identificar aprendizajes valiosos
Parte de la experiencia importante de recolectar lecciones aprendidas consiste en saber identificar qué factores de una experiencia son notables, en qué vale la pena enfocarse y volver a transmitir. Es por ello que resulta indispensable contar con guías y formatos metodológicos que agilicen la captura de aprendizajes de manera eficaz y eficiente, permitiendo así mantener el conocimiento y la memoria institucional de los que funciona y de lo que no.
En el DOMP, cada división provee herramientas para ser utilizadas en el terreno para la captura de lecciones, como Comunidades de Practica (CoPs), After Action Reviews y mecanismos de reportes desde el terreno.
4 Integrar el proceso de la gestión de conocimiento a lo largo de las operaciones
En cada fase de una operación, debe existir oportunidades deliberadamente enfocadas en la reflexión y el aprendizaje. En el caso del Ejército español, para cada misión o ejercicio, se crean instancias de reflexión con el fin de capturar la “lección”, analizar sus implicaciones, validar la solución o la acción y diseminarla al interior de la institución. Esto contribuye a evitar la duplicación de esfuerzos y facilita la búsqueda de conocimiento para que pueda ser aplicada en nuevas intervenciones.
Volviendo al tema de liderazgo, la integración de este proceso solamente se logra cuando toda la cadena de comando esté comprometido a la necesidad de participar activamente en este fin, de integrar los aprendizajes en las operaciones con una visión de mejora a largo plazo. Es vital no solo priorizar el aprendizaje, sino demostrar por medio de las acciones de los lideres (y el diseño de los procesos) que el aprendizaje es tan importante que estamos dispuestos a invertir tiempo en ello.
¿Cómo identifica y comparte los aprendizajes operativos tu organización? ¿Cómo promueve que esos aprendizajes conduzcan a cambios valiosos?
Por Luz Angela García Ferro y Michelle Marshall del Sector de Conocimiento y Aprendizaje del BID
Excelente información y sobre todo reflexiva respecto a los procesos y necesidades de aprendizaje, para una mejora continua que conlleve a mejorar la productividad o la prestación de los servicios.
Logro aprender mejor de eventos ocurridos a otros en mi empresa o en mi familia cuando:
1. Me sensibilizo tomando consciencia que me puede suceder a mi y seres queridos.
2. Me involucro en entender lo cocurrido y aprecio el beneficio de tendré de aprender de la experiencia de otro.
3. El aprendizaje puede hacerse a través de mensajes sencillos y claro que alcanzan a todas las personas.
4. Me comprometo a aplicar lo aprendido en mi y con quienes comparto en mi área de influencia .
5. Persisto en llevar este mensaje valioso a todos cuanto pueda, siempre habrá alguien más a quien enseñar.