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Esta es la primera de una traducción de dos partes sobre las lecciones aprendidas de “Reach Up”, una iniciativa para la primera infancia con vasta influencia más allá de América Latina y el Caribe. Una versión completa de este artículo apareció originalmente en Apolitical, una plataforma global para servidores públicos. El original está disponible aquí, como parte de una serie de artículos de impacto social a escala. Apolitical publica artículos acerca de lo que está funcionando en materia de formulación de políticas y permite a los servidores públicos conectarse con sus colegas en todo el mundo. Tiene un enfoque particular en la innovación gubernamental.

Por Tom Graham.

Lee la Parte I aquí.

Llegamos a América Latina

Reach Up cuenta con una base de evidencia fuerte: en quince ensayos siempre ha tenido un impacto positivo importante. Pero la mayoría de estos ensayos se han realizado a una escala relativamente pequeña. América Latina es la excepción.

En Colombia, un grupo de investigadores se propuso ensayar una versión incluso más barata de Reach Up. Recortó costos aprovechándose para el programa de la infraestructura existente de un esquema de transferencias monetarias. Las mismas beneficiarias del esquema de transferencias monetarias eran reclutadas y entrenadas para entregar el programa como visitadoras domiciliarias y se redujo radicalmente la frecuencia de la supervisión de las visitas al hogar. Inevitablemente, la calidad bajó.

“En Jamaica solíamos supervisar cada semana, pero en Colombia lo hacían cada nueve semanas”, dice Grantham-McGregor. “Y el único requisito para los visitadores era el de ser alfabetizados, un muy pequeño obstáculo que superar”.

Al final, vieron un impacto positivo importante, pero mucho más pequeño que el de Jamaica. Y, dos años después, el impacto parece haberse desvanecido del todo.

El recorte de costos en Colombia fue demasiado lejos y sacrificó la eficacia del programa. No obstante, demostró que el programa podría ser entregado a escala. Y eso es lo que atrajo la atención del gobierno peruano, que había prometido prestar servicios de primera infancia a su población rural. El resultado fue Cuna Más, un programa de desarrollo al que dio inicio en 2013.

Cuna Más se amplió a una velocidad vertiginosa. Hacia diciembre de 2016 —las últimas cifras de que disponemos— cubría a 85.000 familias, aproximadamente el 32% de su población objetivo, toda rural. El programa tiene que alcanzar objetivos de cobertura cada año.

La primera evaluación se realizó en 2015. Mostró un significativo impacto positivo, pero incluso más pequeño que el de Colombia. “El impacto que evidenció la evaluación era relativamente modesto, pero el programa se mostró promisorio”, dice la doctora Marta Rubio-Codina, que ayudó a analizar los resultados de la evaluación. “Pero cuando es implementado a esta escala y por una agencia gubernamental, se pierde el control de muchos elementos”.

Un tema era la velocidad vertiginosa de la implementación. No había tiempo de detenerse y consolidarla. Había que cumplir las metas gubernamentales cada año. Esto significó que el programa “continuara desarrollándose a medida que se expandía”, dice Rubio-Codina. “De modo que el programa Cuna Más que yo vi no es necesariamente el que hoy se está implementando sobre el terreno y no puedo asegurar que sea exactamente el mismo programa el que está siendo utilizado en todas las áreas”.

Otros dos aspectos han incidido en la calidad de la entrega: el tamaño voluminoso de la organización requerida para apoyarla y las prioridades cambiantes del gobierno.

El programa involucró a un equipo central en Lima, a oficinas regionales, supervisores que capacitan a los visitadores y a los mismos visitadores. Mientras más niveles de gestión había, más difícil resultaba asegurar la calidad sobre el terreno. “Se ha producido un gran cambio desde la época de Jamaica, cuando solo eran Sally Grantham-McGregor, sus colegas y un puñado de visitadores domiciliarios”, dice Rubio-Codina.

Luego, lo mismo sucedió en Colombia, solo que en sentido inverso: otros programas comenzaron a aprovecharse de la infraestructura de Cuna Más. Llegó al poder un nuevo gobierno, que consideró como prioridades la desnutrición crónica y la anemia. Para ellos, la estrategia de visitas domiciliarias de Cuna Más era una oportunidad de entregar medicamentos y asesoría. Ahora se dedica cada vez más tiempo de las visitas a observar esos aspectos, en detrimento del currículo de Reach Up.

Diversas lecciones emergen de las experiencias en Colombia y Perú. La primera es que la ampliación a escala debe hacerse lentamente y por pasos. La segunda, que los costos deben recortarse solo hasta donde no se perjudique al programa. Y la tercera es que jamás nada se obtiene gratuitamente con solo utilizar los servicios existentes y sus infraestructuras: eso siempre supone un costo en términos de la calidad.

De regreso a Bangladesh

Es evidente que los gobiernos que necesitan Reach Up se sienten incapaces de financiarlo. El modelo continúa siendo demasiado caro, pero para recortar más costos sin comprometer su impacto es necesario identificar aquello que hace que el programa realmente funcione y, por ende, lo que debe preservarse.

En Bangladesh ha surgido variante de Reach Up que puede echar alguna luz.

Opera desde las clínicas, eliminando así la necesidad de las visitas domiciliarias e implica también que el programa puede ser ofrecido por trabajadores de la salud calificados, lo que reduce la necesidad de supervisión. Asimismo, atiende a dos madres por vez, en lugar de hacer visitas individuales, y acorta la frecuencia de las visitas a una cada quince días.

Los resultados no se han publicado todavía, pero el impacto parece estar a la par del nivel alcanzado por los primeros estudios en Jamaica. Y a una escala mucho mayor.

Si se compara este modelo de entrega con el original de Jamaica, se advierte que son notablemente diferentes. Es cierto que no se podría utilizar este modelo en cualquier lugar —depende de las clínicas que existan— pero pone de manifiesto que muchos elementos de un programa pueden ser flexibles.

Esto plantea una interrogante: ¿cuáles son los elementos esenciales y no negociables de Reach Up?

“Puedo decirles cuáles considero que son los elementos esenciales, pero no dispongo de la evidencia”, dice Grantham-McGregor. “Es crucial trabajar con la madre y el niño. El secreto es lograr que la madre entre en juego y aumentar su autoestima. Hacerle entender que puede cambiar el desarrollo de su niño”.

“Pienso que los materiales son importantes, pero habrá quien diga que no. Los niños esperan la visita porque les llevamos algo diferente cada semana. Es como una biblioteca de juguetes. Los niños te saludan en la puerta y, tirando de tu bolso, te preguntan ¿’Qué trajiste’?”, añade Grantham-McGregor. “Pero pienso que la supervisión es la clave”.

En Bangladesh la supervisión no fue tan necesaria, pero es vital en los lugares donde es gente inexperta la que entrega el programa. Es la única manera de asegurar que se preserve la cadena de aprendizaje, del visitador a la madre y de la madre al niño. Y esa es la esencia de la intervención.

¿A qué desafíos y oportunidades se enfrentarían en tu país los esfuerzos similares de ampliación a escala? Comparte tus ideas en la sección de comentarios o menciónalas en @BIDgente en Twitter.

Reach Up no se limita al Sur Global. Aquí se muestra la manera como está siendo adaptado en Estados Unidos.

Tom Graham es un periodista independiente que escribe sobre políticas y ciencias.

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