que la disrupción no te deje en jaque mate

Que la disrupción no te deje en jaque mate

Las empresas podrían morir haciendo cada vez mejor lo que no debieran estar haciendo.

A fines de los años 90 un emprendedor llamado Reed Hastings ofreció en varias oportunidades vender su startup a John Antioco, CEO de Blockbuster, en ese momento la mayor cadena de alquiler de películas en Estados Unidos. Hastings estaba prácticamente quebrado; su empresa, que en ese entonces arrendaba películas por correo usando un modelo de negocio por suscripción, no había logrado despegar y necesitaba con urgencia el musculo comercial de Blockbuster. La compañía de Hastings se llamaba Netflix.

Antioco dijo que no le interesaba Netflix ya que atendía un segmento de clientes muy pequeño, aquellos que no podían ir a uno de los maravillosos locales de Blockbuster, que seguía mejorando su oferta con nuevos productos y servicios complementarios en sus cada vez más atractivos locales. ¿Cómo termina la historia? En 2013 Blockbuster quebró y hoy Netflix está valorado en más de 40 mil millones de dólares.

Otro caso muy conocido es el de Kodak que se jactaba de tener el mejor sistema de mejoras continuas del mundo, fabricando los mejores rollos fotográficos de la forma más eficiente. Pero, al igual que muchas otras empresas, no pudieron anticipar los cambios radicales que estaban por venir. Siguieron haciendo cada vez mejor lo que no deberían haber estado haciendo, hasta que desaparecieron.

En los años 60 se esperaba que una compañía listada en el S&P 500 (ranking de las 500 compañías más grandes de los EE.UU.) se mantuviera en dicho ranking por 60 años. Hoy, el promedio es de tan solo 12,5 años. Es decir, a las compañías grandes, que se supone son las que mejor conocen su negocio y tienen las espaldas financieras para mantenerse competitivas, les cuesta cada vez más mantener el liderazgo o sencillamente desaparecen.

La clave está en mirar a las startups

Clayton Christensen, académico de Harvard, propuso hace un par de décadas la teoría y concepto de innovación disruptiva, que básicamente establece que las empresas ya establecidas o incumbentes son muy buenas en innovación de  procesos, que busca mejoras de eficiencia para mantenerse competitivas optimizando sus costos, y en innovación continua, que busca mejorar los atributos de productos o servicios para retener a los clientes más demandantes y de mayores márgenes (el caso de Apple y Samsung con sus sucesivas mejoras incrementales en teléfonos celulares).

Sin embargo, cuando se trata de innovaciones disruptivas, aquellas que cambian la industria y abren o amplían nuevos mercados, las compañías establecidas demuestran ser miopes. Están cooptadas por su modelo de negocio y les cuesta mucho mirar fuera de lo que sus clientes y accionistas esperan de ella en el corto plazo. Cualquier alteración o distracción en la operación eficiente del negocio les puede costar una pérdida de valor importante y de paso, el puesto del CEO. Por lo tanto, existe la compulsión por parte de la compañía de seguir haciendo cada vez mejor lo que quizás no debieran estar haciendo, sin considerar que podría haber por ahí un emprendedor (startup) a punto de hacer una disrupción de tal magnitud que la podría dejar en jaque mate.

Si nos fijamos en los últimos 25 años, las grandes disrupciones en modelos de negocio, principalmente basadas en tecnologías digitales, han sido a partir de oportunidades detectadas y ejecutadas por emprendedores que en muchos casos iniciaron sus empresas en el garaje de su casa. Este fenómeno de poner en marcha startups innovadoras está ocurriendo en forma cada vez más rápida, sistemática y barata.

Pareciera entonces que las empresas establecidas se encuentran con una condena de muerte. Por un lado, si solo siguen haciendo cada vez mejor lo que ya están haciendo, corren el riesgo de no ser capaces de enfrentar adecuadamente las disrupciones que de seguro llegarán; y por otra parte, si se dedican a innovar como las startups, corren el riesgo de perder competitividad por perdidas de eficiencia y foco producto de la distracción que esto significa.

Entonces, la pregunta del millón es ¿cómo compatibilizar la necesidad de estar en la frontera de la eficiencia y a la vez alerta a los cambios que podrían amenazar el negocio de un día para otro?

Capital de riesgo corporativo, un camino para mantenerse alerta

Desde hace algunos años, las grandes corporaciones, aunque últimamente también empresas medianas en Estados Unidos, han estado probando diversos esquemas para participar de los ecosistemas de emprendimiento innovador y así estar en contacto con lo que están haciendo los emprendedores, sin tener que descuidar la eficiencia de la operación principal del negocio (“la madre”). Para ello, el instrumento más utilizado actualmente es el Fondo de Capital de Riesgo Corporativo (Corporate Venture Capital, CVC por sus siglas en inglés), que si bien está relacionado con “la madre”, tiene suficiente autonomía (normalmente personería jurídica y administración propia) para operar con la lógica de las startups. El principal  objetivo de un CVC es tener acceso, evaluar y eventualmente buscar una adquisición, fusión o asociación con las startups que son de interés estratégico para la corporación.

Muchas veces el CVC incluye una aceleradora de negocios, la cual no solo busca apoyar a emprendedores con capital financiero y músculo comercial, sino que brinda apoyo a etapas muy tempranas de formación de la nueva compañía. Un caso muy conocido en nuestra región es el de Telefónica que ha creado Wayra, un programa de apoyo integral a emprendedores que cuenta con una aceleradora de negocio, así como fondos de capital semilla y de escalamiento.

Este esquema de CVC ha sido adoptado con éxito por muchas corporaciones en Europa, Asia y Estados Unidos. Se estima que los fondos corporativos en EEUU crecen a tasas del 35% al año y ya constituyen 2 de cada 10 inversiones de riesgo en dicho país.

Mencionemos algunos ejemplos emblemáticos. Walmart recientemente adquirió Jet.Com, una startup de comercio electrónico para hacer frente a Amazon. NGP, el CVC de Nokia, en su proceso de reinvención, acaba de invertir en una startup francesa para reorientar su negocio de celulares. Intel Capital ha invertido 12 mil millones de dólares en más de 1473 compañías de 57 países, de los cuales tan solo 10 casos (menos del 1%) son en Latinoamérica, todas en Brasil.

¿Qué pasa en nuestra región?

 La mayoría de los países de América Latina ha venido desarrollando una serie de programas públicos y privados tanto para fomentar la innovación en empresas ya establecidas como para impulsar la formación y escalamiento de startups innovadoras. Estos esfuerzos ya están dando fruto. En ciudades como Medellín, Santiago, Buenos Aires o San Pablo ya se están formando ecosistemas de emprendimiento donde una serie de actores interactúan para añadir valor a las nuevas compañías.

Sin embargo, las actividades de estos ecosistemas están absolutamente desconectadas del quehacer de las corporaciones. Incluso a nivel de las agencias públicas de innovación, ambos temas se tratan en gerencias separadas e incluso muchas veces por agencias o ministerios diferentes. La visión es: “una cosa es apoyar a un emprendedor para que ponga en marcha su empresa y otra muy distinta es apoyar a una empresa establecida a que innove”. Como hemos visto, este enfoque desaprovecha de forma significativa la capacidad de las startups de ser la fuente de innovación más importante de las empresas establecidas. Esto hace que, por un lado, las corporaciones sean más vulnerables a disrupciones; y por otro, no capitaliza las ventajas financieras, comerciales y de redes que estas podrían proporcionar a los emprendedores.

La integración de las corporaciones a los ecosistemas de emprendimiento puede multiplicar el horizonte de oportunidades. Es clave que sigamos apoyando las empresas latinoamericanas a tener una mirada global y estar alertas de la innovación que se viene, y al mismo tiempo apoyar a emprendedores para que puedan acceder a los fantásticos recursos que les pueden ofrecer nuestras corporaciones.

No queremos que nuestras empresas sigan haciendo cada vez mejor lo que no debieran estar haciendo, como nos enseñó el caso de Blockbuster y Netflix, y tantos otros. Para que la disrupción no deje en jaque mate a nuestras empresas, queremos que estas interactúen en forma sistemática con los emprendedores, que en muchos casos son la fuente más importante de innovación que tendrá la corporación.

Impulso al CVC en la Alianza del Pacífico

El BID, a través de su División de Competitividad, Tecnología e Innovación, está impulsando con la Alianza del Pacífico un proyecto de desarrollo de un ecosistema de innovación y emprendimiento en los países del Bloque (México, Perú, Colombia y Chile). Una de las iniciativas que se está llevando en el marco de este proyecto tiene que ver con apoyar a compañías de la región a establecer mecanismos tipo CVC (fondos de capital de riesgo corporativo) que les permita, a nivel regional, estar mirando lo que hacen emprendedores. Es decir, que las corporaciones y empresas establecidas puedan integrarse a los ecosistemas de emprendimiento de los cuatro países y lograr acuerdos de cooperación con los emprendedores y potenciar sus proyectos a nivel regional. Este proceso va a acelerar las oportunidades de innovación para las empresas, abriéndoles el espacio para interactuar con un mayor número de emprendedores. Por su parte a los emprendedores les dará acceso a los mercados de los países donde operan las corporaciones.

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Adrian Magendzo

Adrián Magendzo especialista senior en la División de Competitividad, Tecnología e Innovación del Banco Interamericano del Desarrollo. En el BID está a cargo del diseño y ejecución de una agenda integrada de innovación para los países de la Alianza del Pacífico. Adrián ha sido ejecutivo de emprendimiento y ha fundado varias compañías de la industria manufacturera, TIC y alimentos. Es Ingeniero Industrial de la Universidad de Chile con postgrado en Comercialización de Tecnologías e Innovación de la Universidad de Texas en Austin. Se ha desempeñado como Director de la Oficina Comercial de la Embajada de Chile en Estados Unidos. En 2009 fue director del programa de Maestría en Emprendimiento e Innovación de la Universidad Adolfo Ibáñez y Subdirector de Emprendimiento de InnovaChile de Corfo.

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