7 lecciones aprendidas en la reingeniería y mejora de procesos

Cuando la electricidad empezó a extenderse a principios del siglo XX, las fábricas en los países más industrializados empezaron a sustituir sus máquinas de vapor por motores eléctricos en un intento de modernizar sus operaciones y mejorar la productividad. Sin embargo, el aumento inicial de la productividad pasó prácticamente desapercibido – un fenómeno conocido como la paradoja de la productividad en la literatura económica y popularizado por el economista Paul David de la Universidad de Stanford.

Cuando los investigadores intentaron averiguar por qué, se percataron de que la electrificación de las fábricas consistió básicamente en la sustitución de tuberías y motores de vapor por cables y dinamos, mientras que todo lo demás se mantuvo igual. Los ingenieros industriales de la época tardaron mucho tiempo en darse cuenta de que la belleza de la electricidad no radicaba únicamente en el hecho de que era una fuente de energía más potente, económica y fiable, sino en que también les ofrecía la posibilidad de cambiar radicalmente los procesos de producción, reconfigurar la ubicación de las máquinas, el diseño de la fábrica, o crear una cadena de montaje.

Y fue entonces, mediante la combinación de una nueva tecnología y mejores procesos, cuando finalmente se vio un aumento sustancial en la productividad de estas fábricas. 

Los profesionales del Sector de Integración y Comercio nos enfrentamos a un desafío similar. En las discusiones iniciales sobre las necesidades y alcance de un proyecto nuevo para mejorar el comercio de un país, gran parte del diálogo se centra en las mejoras necesarias en infraestructura y tecnología, sin entrar a veces en detalle en las mejoras de procesos.

Tal y como vimos en el caso de la electrificación industrial, la reingeniería de procesos es fundamental para rentabilizar las nuevas tecnologías al máximo.

Precisamente por esta razón, nuestros proyectos de modernización del comercio normalmente empiezan con una reingeniería integral de procesos. La exportación y, sobre todo, la importación de mercancías en los países en vías de desarrollo son por lo general trámites de una complejidad extraordinaria. Las empresas deben cumplir con una multitud de regulaciones caracterizadas por la duplicidad de datos, la descoordinación institucional, y, en ocasiones, por la arbitrariedad y discrecionalidad de los propios funcionarios.

Por lo tanto, ¿qué es lo que hemos aprendido de las reingenierías de procesos? Si bien cada una es diferente, estas son algunas de las principales lecciones aprendidas:

1. Muy poca gente entiende el proceso completo

Durante el mapeo de procesos y la reingeniería de los mismos, nos hemos dado cuenta que prácticamente nadie tiene una visión integral de los procesos de principio a fin. Los funcionarios conocen muy bien una parte específica del proceso, lo que a ellos les compete, pero rara vez el proceso completo. En comercio exterior este aspecto es particularmente problemático dada la gran variedad de administraciones con competencia sobre las operaciones de exportación, importación y tránsito. Al contrario de lo que pudiera parecer, las aduanas son sólo una de las muchas otras administraciones involucradas en el comercio exterior. De hecho, datos del Banco Mundial indican que sólo ⅓ de los retrasos en frontera se debe a la aduana, y Naciones Unidas estima que se necesitan aproximadamente 40 documentos y 200 campos de datos (70% de los cuales se repiten al menos una vez) para realizar una operación de comercio exterior. Por lo tanto, es esencial que cualquier intervención seria adopte un enfoque integral que incluya a todas las administraciones involucradas y no sólo a las aduanas.

2. El culpable es el proceso, no el individuo

Cuando la atención se centra en el proceso, y no en el individuo, cualquier intervención o propuesta de mejora se recibirá más favorablemente que si el énfasis es en el individuo o en un colectivo particular de una administración. Esta estrategia permite desarrollar soluciones más aceptables y con menos riesgo de ser rechazadas.

3. Regulación 2.0

Las propuestas de mejora no deben limitarse a lo que permite la norma, sino que deben alinearse con las mejores prácticas internacionales. Esto inevitablemente implicará la automatización y digitalización de formularios, recolección e intercambio de datos, pago y firmas electrónicas,… que a su vez requerirán cambios sustanciales en la legislación. Por lo tanto, una buena reingeniería de procesos debe indicar también los cambios necesarios en la legislación y normativa de cada administración para amparar los nuevos procesos.

4. Si quieres ir rápido camina solo, si quieres llegar lejos ve acompañado

La reingeniería de procesos afecta a la totalidad del ecosistema de cualquier organización, por lo que es fundamental que sea la propia organización la que se apodere de la iniciativa. Aunque no hay una receta mágica para lograr el empoderamiento por parte de las instituciones, un buen comienzo es organizar frecuentes reuniones dinámicas e interactivas a todos los niveles de la administración. Estas reuniones, ejecutadas correctamente, representan una buena oportunidad para ganar adeptos animando a los participantes a aportar sugerencias de mejora y haciéndoles partícipes activos del proceso. Asimismo, una implementación progresiva de las mejoras, y una explicación detallada sobre el por qué de los cambios y lo que se está haciendo no sólo tranquiliza conciencias sino que minimiza la posibilidad de rumores infundados y perjudiciales para el proceso de cambio. El funcionario debe ser parte activa del proceso y no un testigo del mismo. El cambio auténtico ocurre desde dentro, y es ingenuo pensar que un consultor o grupo de consultores pueden cambiar sin ayuda de nadie el modus operandi de una administración simplemente con un informe.

5. Calcula el impacto y plantea soluciones a medida

Algunas administraciones obtienen gran parte de su presupuesto mediante la emisión, venta o procesamiento de formularios en papel. Por lo tanto, la desaparición de procesos en papel supone eliminar la principal fuente de financiación de estas administraciones. Una buena reingeniería de procesos debe anticipar estas objeciones y plantear soluciones a medida con los responsables pertinentes. De igual manera, algunas administraciones están más avanzadas que otras en el uso de nuevas tecnologías, por lo que es importante identificarlas durante la fase de diseño para presupuestar el apoyo financiero necesario y diseñar un extenso programa de capacitación para los funcionarios.

6. El precio de no hacer nada es clave

Identificar las debilidades de los procesos actuales no es suficiente para motivar a las organizaciones a que actúen. Idealmente, una buena reingeniería de procesos, debería ir acompañada también de una estimación del costo y la pérdida de ingresos que supone mantener el status quo. Por ejemplo, en una reingeniería reciente detectamos graves fallos en los procesos que permitían la importación de vehículos de lujo, hidrocarburos y graneles prácticamente sin control por parte de las autoridades fiscales generando unas pérdidas millonarias en concepto de aranceles, e IVA. Es importante no subestimar este punto. Como han demostrado psicólogos y economistas, los humanos reaccionamos con mayor vigor ante la posibilidad de una pérdida que de una ganancia, un fenómeno conocido como “aversión a la pérdida”. Es decir, actuamos cuando el costo de no hacer nada es superior al costo de hacer algo.

7. La excelencia es un hábito, no un acto

La reingeniería de procesos no debe considerarse como una actividad puntual, sino como una filosofía de trabajo. El comercio cambia constantemente y siempre irá por delante de la normativa de las administraciones por lo que es fundamental desarrollar una cultura de mejora continua donde se incentive al personal a optimizar constantemente los procesos.

Analizar y modernizar los procesos de los organismos que controlan el comercio exterior es una tarea laboriosa y compleja. Individualmente se podría pensar que el impacto de cada uno de estos procesos es limitado, y por ende no es extraño que pasen desapercibidos con frecuencia. Además, siempre es difícil luchar contra la inercia del pasado. Sin embargo, no hay que subestimar el impacto de un proceso aparentemente pequeño.

Asimismo, los líderes deben analizar el impacto de los procesos en su totalidad y no aisladamente. Sólo mediante un análisis global del conjunto de los procesos, podemos apreciar la auténtica magnitud e importancia de los mismos, y transmitir a todas las partes involucradas el efecto cumulativo de los procesos. Como dice el proverbio, ningún copo de nieve en una avalancha se siente responsable.

Por último, los gobiernos no pueden elegir los recursos naturales que la madre naturaleza les ha dado, ni tampoco a sus vecinos. Pero sí pueden elegir los procesos y la manera en la que interactúan con la ciudadanía, las empresas y el resto del mundo. Por lo tanto tienen la obligación moral de diseñar e implementar los procesos de la manera más eficiente posible. No es un trabajo fácil, ni glamuroso pero el éxito consiste en hacer cosas ordinarias extraordinariamente bien.

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