¿Podría mostrarnos el plan de inversiones o el inventario de su banco de proyectos? En medio de la agitada identificación de un crédito subnacional, el Secretario de Planeación de un importante Estado nos dirigió una mirada inquisidora, se levantó de la mesa y efectuó un par de llamadas desde su celular.
Pasados algunos minutos, la aparente calma de la espera fue interrumpida por dos funcionarios que ingresaron presurosos a la sala cargando sendas torres de polvorientas carpetas y depositándolas estrepitosamente sobre el escritorio, con la satisfacción del deber cumplido vivamente estampada en sus rostros. Los colegas del equipo intercambiamos miradas de incredulidad y revestidos de paciencia nos dispusimos a enfrentar el reto de descifrar la “carta a Santa Claus” que significaba decantar “los proyectos” de inversión de este pujante estado. Una a una, fueron surgiendo ideas tan diversas y en tan diferente grado de evolución y formato, que significó una ardua labor separar las banderas políticas de los dinosaurios, despejar los arrestos de fantasía de las elusivas iniciativas con visos de realidad y más aún, vislumbrar aquellas con indicios de factibilidad.
De todo aquel universo de “proyectos”, lo que quedaba bastante claro después de las anecdóticas exposiciones y no pocos estornudos de los presentes, era que el banco de proyectos del Estado era un verdadero collage de ideas y perfiles, plagado de las más diversas intenciones y arrastrando por inercia una amplia gama de carpetas en estado vegetativo –una procesión fúnebre de lo “no financiado”– y con escasas, pero muy pocas, inversiones válidas o dignas de mérito propio. Los proyectos como tales, ¡no existían por ningún lado!
Con raras excepciones, esta escena se repite con sus propias variantes de folclorismo local– al tratar de identificar planes de inversión estructurados, sistemas de inversión pública funcionales o bancos de proyectos actualizados y operativos en apoyo a inversiones de calidad en los gobiernos subnacionales (GSN) de América Latina y el Caribe. Lo que debiera ser requisito de orden y gerenciamiento moderno, se revela en la práctica como una pesadilla de singulares proporciones, con implicancias tanto para los gobernantes como para los ciudadanos por igual. Al final, los contribuyentes contemplan impotentes cómo se les receta la ejecución de obras faraónicas o de una interminable secuencia de micro-infraestructuras de repetición, sin que logren entender a ciencia cierta la racionalidad de las decisiones que dan vida a estos engendros. El resultado es un mosaico de obras atomizadas e inconexas y un desbordante descontento de la ciudadanía con los resultados.
7 criterios clave para los sistemas de inversión pública subnacionales
Pero, ¿cuáles deberían ser entonces algunas de las características clave para desarrollar un sistema de inversión pública eficaz y funcional en los GSN de la región? Algunas experiencias recientes de fortalecimiento de los Sistemas de Inversión Pública Subnacionales (SIP) que el BID ha apoyado en la Región, nos arrojan importantes conclusiones sobre las características que deben tener los SIP:
1. Fuerte liderazgo político
Avanzar en la instalación de un SIP subnacional, requiere una fuerte decisión política para establecer y hacer cumplir la normativa técnica necesaria y junto con esto fomentar una nueva cultura en las dependencias y entidades del GSN orientada a resultados.
2. Alineamiento con los objetivos nacionales o estaduales
Si una entidad federativa o municipal desea participar eficazmente de la asignación de recursos del orden superior de gobierno, deberá idealmente alinear su plan de desarrollo a la lógica vertical de objetivos que se desprenden del Plan de Desarrollo del nivel superior. Reconocer esta alineación implica por lo general, fuertes ventajas comparativas para el financiamiento de proyectos de inversión local.
3. Visión de largo plazo
Debe estar enmarcado en una visión y plan estratégico de largo plazo de la entidad territorial correspondiente, normalmente el plan de desarrollo, como el instrumento orientador de las acciones sectoriales de inversión pública bajo un enfoque plurianual.
4. Orientación a resultados
Cada proyecto debe estar inscrito bajo una lógica de resultados alineando éstos, hacia arriba, con la cascada de objetivos estratégicos de la matriz de marco lógico de los programas sectoriales y planes de desarrollo y, hacia abajo, con los programas presupuestarios institucionales y los objetivos estratégicos de las diversas dependencias.
5. Integración a los procesos de gestión
Debe abarcar integralmente los procesos y herramientas de la gestión de la inversión pública de la entidad en todas las etapas: planeación, programación, presupuesto, ejecución y evaluación de resultados, promoviendo un flujo continuo y permanente de proyectos que continuamente se estén identificando, formulando, evaluando y ejecutando de acuerdo a las prioridades y objetivos estratégicos, sistematizados en un banco integrado de proyectos que consolide los flujos de información en apoyo a la toma de decisiones.
6. Respaldo por Unidad Técnica de Inversiones
Se requiere conformar una instancia eminentemente técnica y neutral que busque asegurar la calidad y la rentabilidad socioeconómica de las iniciativas, tanto las de financiamiento público como aquellas financiadas mediante esquemas público-privados, garantizando además la alineación estratégica de las inversiones y promoviendo los esfuerzos de coordinación inter-sectorial cuando así se requiera. La capacitación específica en evaluación de proyectos es un elemento clave del personal técnico de esta unidad que, en esencia, estará encargado del control de calidad de los proyectos.
7. Regido por criterios homogéneos
El eje conductor de un sistema de este tipo, es la aplicación de criterios y metodologías homogéneas para cada una de las etapas del ciclo de proyectos, que faciliten identificar las mejores inversiones, dar seguimiento al proceso de transformación de estas iniciativas y optimizar la asignación de recursos una vez establecidos los objetivos estratégicos.
¿Recuerda el encuentro con los funcionarios estatales que nos presentaron su banco de proyectos que mencionamos al inicio? “Estos son sus únicos proyectos“, le dijimos, mostrándole las dos lánguidas carpetas que sobrevivieron al filtro después de la paciente jornada. El Secretario se sonrió y nos expresó orgulloso…..”Estos son los más recientes y son además los más importantes, ¡invertimos buena plata en estudios de factibilidad!”. En algo parecíamos estar todos de acuerdo: las dos únicas estrellas del Árbol de Navidad brillaban más ante sus ojos, después de todo.
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