Los Distritos de Mejoramiento Comercial (DMC) se han convertido en una de las formas más populares de la colaboración público-privada para revitalizar zonas comerciales en América del Norte. Esta tendencia ha atraído la atención del Banco Interamericano de Desarrollo, al menos desde 2004, cuando publicamos  “Volver Al Centro: la Recuperación de Áreas Centrales Urbanas”, que expuso a la comunidad de planificacdores urbanos hispano parlantes  las experiencias en ese sentido en las ciudades de Filadelfia y Washington , DC.  Recientemente el documento que condensa el Marco sectorial de desarrollo urbano y vivienda del BID, reforzó ese énfasis, destacando la importancia de “la participación del sector privado en la recuperación de áreas urbanas y las contribuciones del sector privado para la reducción de la infraestructura y de servicios, a través de incentivos regulatorios y asociaciones público-privadas “.

Un DMC es básicamente una propuesta de creación de un tipo de distrito de propósito especial — incluye distritos de hospitales, distritos de parques,  distritos de gestión de residuos, etc. Es un modelo en el que los beneficiarios directos hacen contribuciones especiales a cambio de tener un control más directo sobre su gestión de la que usualmente otorgan los gobiernos municipales. Dentro de los DMC, las propiedades mismas, así como los empresarios que allí  operan acceden a que se les impongan tasas de impuestos municipales más elevadas a cambio de tener la potestad de incidir en dónde y cómo se invertirán los fondos para mejorar el distrito.

Si bien los DMC han sido elogiados por logros como la limpieza de las calles, la promoción en la inversión de capital y el mejoramiento de la seguridad urbana, algunos de esos distritos han sido criticados por ser anti democráticos.

El primer DMC fue Bloor West Village , en Toronto, Canadá,  establecido en 1970 como una iniciativa de la empresa privada local. Cuatro años más tarde, el primer DMC en los Estados Unidos se estableció en Nueva Orleans. Hoy en día se estima que existen 1,400 DMC en América del Norte. La Alianza de Times Square en Nueva York, el Downtown DC en la capital de los Estados Unidos  y Coconut Grove en Miami son algunos de los ejemplos más conocidos. Los DMC pueden variar en escala tanto geográfica como económica, desde un par de miles de dólares en presupuesto anual hasta varios millones de dólares. Más recientemente, el modelo se ha utilizado también en Europa, Sudáfrica, Australia y Nueva Zelanda. En América Latina se formuló hasta ahora uno solo, el de San Benito en San Salvador, El Salvador.

Recientemente moderé una discusión entre dos de los promotores de los DMC, David T. Downey y Richard T. Reinhard*. Acá les presento parte de esa conversación.

Michael Donovan (MD): ¿Cuáles son las funciones importantes de los Distritos de Mejoramiento Comercial?

David Downey (DD): El papel más importante para cualquier DMC es determinar los desafíos o barreras que impiden que un distrito sea exitoso. Hay roles tradicionales de los DMC, que pueden incluir proporcionar mantenimiento adicional, proveer seguridad, el mejoramiento del entorno urbano y la publicidad del distrito en si mismo. Sin embargo, lo más importante para organizar un DMC  es tener una visión colectiva de lo que hay que arreglar y desarrollar una solución programática.

Si una área es relativamente limpia y segura, pero carece de actividad, el DMC puede centrarse en la organización de eventos para atraer a la gente a la zona o desarrollar una mejor comunicación para aumentar la conciencia de las oportunidades que ya existen, por ejemplo. Por el contrario, si un distrito tiene grandes espacios públicos, pero la gente no se siente segura, el BID debe centrarse en mejorar la seguridad.

MD: ¿Cuáles son los mayores prejuicios que existen contra los DMC?

Rick Reinhard (RR): Un gran error de percepción es que los DMC están “a cargo” de todo en sus áreas designadas. Los gobiernos municipales siguen siendo los responsable de los espacios públicos, mientras que los propietarios siguen a cargo de sus propios edificios. Otra idea errónea es que los DMC responden únicamente al fracaso de los gobiernos municipales para prestar servicios adecuados. Los DMC se crearon simplemente para proporcionar servicios suplementarios de la forma más flexible y rentable posible.

DD: Un DMC nunca debe ser considerado como una alternativa a los servicios de la ciudad, se trata solamente de complementar los servicios prestados por la municipalidad. Un DMC puede  mejorar los servicios a un nivel superior que resulta en una mejor experiencia para los habitantes de la zona. Desde la perspectiva de los propietarios y empresarios, las tasas o impuestos adicionales no debe ser visto como una carga extra. Esos fondos no van a la tesorería de la ciudad para su uso en cualquier área, sino únicamente en el perímetro del DMC y a discreción del consejo directivo del DMC, representado en su mayoría por propietarios y dueños de negocios de la zona.

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El Distrito de Mejoramiento Comercial de Coconut Grove, en Miami, es uno de los ejemplos exitosos de ese modelo en Estados Unidos. Foto de Joe Loong via Flickr.

MD: ¿Cómo ven el papel de los DMC en los próximos 20 años?

DD: Los recursos municipales y gubernamentales serán siempre limitados, especialmente a medida que la demanda en los grandes centros urbanos continúa creciendo en todo el mundo. Por esta razón, veo a los DMC y otros modelos de asociaciones público-privadas con un buen futuro. En pocas palabras, los municipios no pueden darse el lujo de prestar servicios públicos por su cuenta en el nivel esperado por los usuarios. Habrá un rol continúo de los sectores privados y filantrópicos para invertir en el ámbito público a través de mecanismos como los DMC.

Las funciones específicas de los DMC irán evolucionando según las necesidades. Por ejemplo, muchos DMC han asumido un papel activo en tratar de solucionar la falta de vivienda adecuada en las zonas urbanas más necesitadas de trabajadores que no pueden pagar necesariamente los precios de mercado. Como decíamos anteriormente, los DMC tendrán que enfrentar los problemas más acuciantes para un distrito para encontrar las maneras de ayudar a resolver esos problemas.

RR: En primer lugar, veo una proliferación de los DMC en otras partes del mundo. También creo que veremos más DMC empresariales. En un DMC que ayudé a gestionar en Buffalo, Nueva York, logramos recaudar una cantidad considerable de dinero en eventos especiales, con la venta de comida y refrescos y  a través de eventos patrocinados. Por último, veo también un movimiento de rendición de cuentas  para que los DMC compartan su cuota de responsabilidad en temas como la equidad social y la sostenibilidad ambiental. Cada vez más, las partes interesadas están esperando que este modelo se concentre en esos temas.

MD: ¿Cuáles son las oportunidades y las limitaciones de la experiencia en Norteamérica de los DMC en América Latina y el Caribe?

DD: Las oportunidades son enormes para exportar el modelo de DMC a América Latina y el Caribe. En las 10 principales ciudades de Estados Unidos y las 5 más grandes de Canadá el sector privado invierte $500 millones por año en la medida que esos centros urbanos se convierten en competidores globales en diferentes sectores de la economía. Lo mismo se podría ver en las ciudades medianas y pequeñas.

El establecimiento de mecanismos adecuados para la recolección de las tasas adicionales, así como el establecimiento de un marco jurídico específico para la formación de alianzas público-privadas son algunas de las limitaciones para la exportación de este modelo. Tendrá que ser establecida en cada país respetando la cultura política y social de cada nación. Más allá de la limitación práctica. Sin embargo, el reto más importante para superar será la de generar confianza en ambas partes de la asociación y eso se logrará una vez que tengamos ejemplos exitosos de DMC en la región.

RR: Creo que hay al menos tres situaciones que deben abordarse antes de que los DMC proliferen en América Latina y el Caribe:

  1. Las empresas no necesariamente están acostumbradas a trabajar juntas. En Estados Unidos y Canadá hay una fuerte competencia empresarial, pero ha sido sumamente interesante ver como relajan sus actitudes competitivas las empresas cuando se juntan para trabajar por un bien público que se traducirá en mejores condiciones para sus negocios.
  2. Las empresas pueden mostrarse reacias a proveer los servicios que tradicionalmente presta la municipalidad o el gobierno, mientras que las autoridades pueden mostrarse reacias a ceder una cuota de poder o autonomía.
  3. El sector de las instituciones sin fines de lucro – a veces llamado el “tercer sector” porque complementa los sectores público y privado – todavía no es el más avanzado en América Latina y el Caribe, a diferencia de Estados Unidos y Canadá. La mayoría de los DMC se forman como entidades sin fines de lucro, corporaciones, similares a la Cruz Roja.

 

*David T. Downey es presidente y director ejecutivo de la Downtown International Association.

Richard T. Reinhard es principal de Niagara Consulting Group, una firma de consultoría de planificación urbana en Washington DC. Anteriormente trabajó en la colaboración público-privada para el desarrollo económico en Estados Unidos y el Reino Unido.