¿Cómo gestionar la complejidad en megaproyectos?

Los megaproyectos de transporte suelen diferenciarse de los proyectos pequeños y medianos por el monto de inversión que implican, pero también se caracterizan por ser proyectos especialmente complejos. Existen múltiples elementos estructurales interactuando y cambiando en el avance de sus distintas fases.

En los megaproyectos se pueden encontrar distintas dimensiones de complejidad: estructural, técnica, direccional y temporal. La primera se deriva de las muchas actividades interrelacionadas e interdependientes que generan una forma de retroalimentación no lineal entre las estructuras organizacionales que llevan a cabo el proyecto. La complejidad técnica, por otra parte, hace alusión al desafío de diseño, que puede generar problemas para los que no haya solución en los tiempos requeridos. La complejidad direccional es el resultado de objetivos poco claros o no compartidos por los distintos participantes del proyecto. Finalmente, la complejidad temporal hace referencia a la que se presenta por la sensibilidad del proyecto a cambios impredecibles en el contexto, tanto interno como externo, durante su desarrollo.

La complejidad de los megaproyectos lleva a que la información técnica de estos no sea incontestable y, por tanto, pierda su carácter disciplinante en el proceso de toma de decisiones.

Esto incluso puede derivar en que la información técnica sea cabalmente ignorada, en cuyo caso se genera una disputa entre proponentes y oponentes, basada, fundamentalmente, en la capacidad de lobby de cada uno. Desde el punto de vista tecnocrático, detrás de este fenómeno se conjetura que hay una trampa en el proceso de decisión.

Esta complejidad se asocia entonces a un proceso de toma de decisiones distinto a los de proyectos más pequeños. Por eso, el típico proceso de gestión de proyectos, asociado a una estructura de mando y control, puede no ser siempre suficiente, en particular para manejar las interdependencias y los conflictos de interés que suelen surgir.

Cuando la información es especialmente contestable, se vuelve más importante tomar en cuenta los aspectos de gestión por procesos. Esta se enfoca en las relaciones interpersonales y los procesos de comunicación. Una estrategia racional para gestionar los procesos puede implicar distintos grados de integración de los diferentes grupos de interés, es decir, mayor o menor participación de estos en el proceso de toma de decisiones. La centralización del proceso de toma de decisiones implica una reducción de la influencia, pero también la disminución del feedback sobre alternativas e incertidumbres.

La clave entonces es enfocarse en la gestión por procesos. Es razonable para gestionar, de una forma ordenada, el nivel de involucramiento necesario de los distintos grupos de interés que resulten relevantes. Un enfoque de esta naturaleza incluye los procesos de discusión y negociación entre las partes. Así se pueden generar acuerdos sobre las reglas que los grupos de interés deben usar para tomar una decisión. Seguramente, se requiera pensar al líder del proyecto con un rol de Process Manager, en lugar de Project Manager.

Por eso, en este escenario, el Champion de un megaproyecto tiene un rol particularmente relevante. Debe generar información y analizarla técnicamente, pero, a su vez, debe contar con un buen manejo de la red de relaciones e intereses en la toma de decisiones, en las distintas fases. Debe ser un Project Champion y también un Process Champion. De eso depende que se logre el equilibrio esperado entre objetivos de corto y largo plazo, y que entonces el megaproyecto tenga un mayor y mejor impacto en la sociedad.

Un buen ejemplo de la complejidad en megaproyectos y la importancia del Champion en el proceso de toma de decisiones se presenta en el siguiente estudio de caso: METRO DE SANTO DOMINGO – EL SÚPER PROJECT CHAMPION; ¿HÉROE O VILLANO?

Estudios de Caso de Megaproyectos – Serie Este estudio de caso es el segundo de una serie sobre megaproyectos de transporte en América Latina y el Caribe. El objetivo ha sido documentar buenas prácticas, así como lecciones aprendidas, considerando lo que la literatura especializada sugiere tener en cuenta. El objetivo es que se transforme en un insumo valioso para aquellos países que deseen embarcarse en el desafío de la planificación y ejecución de un megaproyecto de transporte. 1)      Carretera Interoceánica IIRSA Sur de Perú: Un Megaproyecto con Preinversión Express 2)      Metro de Santo Domingo – El Súper Project Champion; ¿Héroe o Villano?