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Megaproyectos riesgosos y el dilema de la preinversión

Los megaproyectos de transporte suelen diferenciarse de los proyectos pequeños y medianos por el monto de inversión que implican. Sin embargo, también se caracterizan por el mayor riesgo que estos suponen, como consecuencia de su complejidad en diferentes aspectos. Representan un desafío en virtud del mayor riesgo de viabilidad económica, riesgo ambiental y social, y riesgo político.

Con el primero se señala al riesgo de que la rentabilidad económica del proyecto resulte mucho menor a la prevista en el momento de tomar la decisión de llevarlo adelante. Esto surge por la alta probabilidad de tener importantes sobrecostos y menos beneficios a los esperados. Paralelamente, los megaproyectos también presentan un riesgo ambiental y social alto porque tanto la probabilidad de un impacto efectivo como su magnitud suelen ser sustantivas. Finalmente, esta clase de proyectos suman un alto riesgo político, que impacta en las posibilidades de obtener financiamiento y en ser efectivamente concretados.

Evidentemente, no existe una receta específica y genérica para la gestión de los riesgos en estos casos; depende del megaproyecto bajo análisis. 

Lo que sí resulta indudable es que la etapa de preinversión es fundamental en esta tarea.

La preinversión es la etapa fundacional del proyecto, y concluye con la estructuración contractual y comienzo de la implementación. Una preinversión con estudios técnico-económicos completos lleva a una mejor ejecución, disminuyendo la probabilidad de sobrecostos y retrasos desmesurados, ya que posibilita contratos mejor diseñados y con menor asimetría de información entre las partes.

Los megaproyectos, en virtud de su dimensión y complejidad, requieren plazos muy largos para realizar estudios de preinversión deseables, siendo, muchas veces, superiores a los períodos de gobierno. Los impulsores enfrentan, normalmente, el “dilema de la preinversión”: realizar estudios completos, que mejoren la probabilidad de una adecuada ejecución, asumiendo el riesgo de bloqueo político por parte de posteriores administraciones, o desarrollar procesos de preinversión muy cortos, que deriven en una rápida contratación, aceptando el riesgo de mayores conflictos y renegociaciones durante la ejecución, y la alta probabilidad de retrasos y sobrecostos de gran porte.

En megaproyectos es usual que prime la gestión del riesgo político y se gestionen el resto de los riesgos de forma inconsistente. Para la gestión del resto se suele optar por un modelo de “predecir-controlar”, cuando quizás sea más razonable aplicar una estrategia de “preparar-comprometer”. El primero es el enfoque tradicional asociado a entender los riesgos de antemano y procurar evitarlos. El segundo se focaliza en la gestión de cadena de suministro, la búsqueda de asociaciones con los distintos grupos de interés, y de una estrategia genérica de enfrentamiento a riesgos inevitables.

preinversionUn buen ejemplo del dilema de la preinversión en megaproyectos y de sus consecuencias se presenta en el siguiente estudio de caso: CARRETERA INTEROCEÁNICA IIRSA SUR DE PERÚ: UN MEGAPROYECTO CON PREINVERSIÓN EXPRESS.

 

Estudios de Caso de Megaproyectos – Serie

Este estudio de caso es el primero de una serie que analiza la planificación y ejecución de megaproyectos de transporte en América Latina y el Caribe. El objetivo ha sido documentar buenas prácticas, así como lecciones aprendidas, considerando lo que la literatura especializada sugiere tener en cuenta. Se espera que se transforme en un insumo valioso para aquellos países que deseen embarcarse en uno de estos desafíos.

1) Carretera Interoceánica IIRSA Sur de Perú: Un Megaproyecto con Preinversión Express

 

 

* Co-autor invitado: Juan Alberti. 

Juan Alberti es economista y cuenta con una Maestría en Planificación y Gestión de Infraestructura de la University of Washington. En los últimos años ha trabajado como consultor de organismos internacionales en planificación, evaluación y estructuración de infraestructura, en más de 12 países de América Latina y el Caribe. Previamente fue Coordinador del Programa Conjunto Q del Sistema de Naciones Unidas en Uruguay, Analista de Operaciones del BID, y Jefe de Atención y Asesoramiento de la Unidad de Apoyo al Sector Privado en el Ministerio de Economía y Finanzas de Uruguay.

 

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