Si algo está claro en esto del desarrollo, es que atraer y retener servidores públicos motivados y con calificaciones apropiadas es uno de los retos más difíciles de superar. Y el impacto de no tener este tipo de fuerza de trabajo es sorprendente y preocupante, si es que uno le cree a investigaciones recientes como la de la este documento de Tessa Bold y otros sobre la contratación de profesores temporales en Kenia. Gabriel Demombynes del Banco Mundial escribió un blog muy interesante sobre ello.
Al final de cuentas: “el efecto [en resultados en exámenes estandarizados] para los colegios en los que los profesores fueron gestionados por ONGs fue 0.18 desviaciones estándar, mientras que para los colegios administrados por el Ministerio de Educación, el efecto fue negativo y estadísticamente no diferente a cero.” Cero.
Tanto Bold y sus co-autores – como Demombynes – discuten en detalle las implicaciones de economía política de los resultados y sus implicaciones para el escalamiento de intervenciones o proyectos exitosos. De cualquier modo, la lección más importante es que es imperativo realizar más evaluaciones rigurosas con gobiernos, y que la reforma de los servicios gubernamentales es una pieza crítica en la solución de largo plazo para este cubo de Rubik. Buscar efectividad sin escala es como aplaudir con una mano. Y escala sin gobierno no es posible.
Entonces, ¿Qué sabemos, con evidencia dura y rigurosa de qué y qué no funciona en la reforma del sector público y de sus servicios? No mucho, y deberíamos saber mucho más, como escribía mi colega Koldo Echebarría hace un año en este blog. Así que en blogs futuros comentaremos intermitentemente la literatura emergente sobre evaluación rigurosa de reformas institucionales del sector público.
Empecemos por el servicio civil en México.
Un estudio reciente de Ernesto Dal Bo, Frederico Finan y Martin Rossi presenta una evaluación de un programa de contratación de servidores públicos en México, mediante la aleatorización de ofertas laborales y sitios de reclutamiento. Esto permite a los autores contestar con evidencia incontestable una serie de preguntas críticas sobre el proceso de selección de personal, sus atributos de calidad, las estructuras de incentivos y los elementos monopsonísticos de los mercados laborales locales en ese país.
Los resultados de este experimento muestran que: (i) la habilidad cognitiva y los atributos psicológicos son predictores importantes de salarios previos, (ii) la habilidad cognitiva y los años de escolaridad están correlacionados, aunque la magnitud es pequeña, y (iii) la habilidad cognitiva está positivamente correlacionada con medidas de comportamiento socialmente positivo. Así que parece que no hay “trade-off” entre muchas de las dimensiones deseables en el comportamiento y las habilidades cognitivas. Los empleadores no tienen que preocuparse por encontrar un Mr. Hyde entre los candidatos.
Así, si ciertos atributos están correlacionados con salarios más altos, ¿podrían salarios altos atraer mejores candidatos al servicio público? Al asignarse aleatoriamente dos ofertas salariales, la oferta más alta atrae mejores candidatos si se miden por su salario previo, su capacidad cognitiva, su motivación por el servicio público y los resultados de pruebas de inteligencia (IQ). El artículo muestra también que el gobierno de México enfrenta una oferta de trabajo relativamente elástica, con una elasticidad de 1.8, que es consistente con otras estimaciones no experimentales.
Finalmente, la aceptación de ofertas laborales está determinada primordialmente por la distancia de los traslados al lugar de trabajo desde el sitio de origen del candidato y porque las características del municipio receptor sean mejores que las características del municipio de candidato.
Así las cosas, en México mejores salarios atraen mejores candidatos, mientras que en Kenia maestros peor pagados (por ONGs) muestran mejor rendimiento que los contratados por el Ministerio de Educación. Los diseños institucionales, de gobernabilidad y las estructuras de incentivos extra-salariales podrían estar detrás de estas diferencias. México es muy diferente de los países africanos y está significativamente por encima en los indicadores de gobernabilidad del Banco Mundial (indicador de efectividad del gobierno).
Y estas diferencias institucionales y de gobernabilidad van más allá del sector público. ComoAnnie Duflo y Dean Karlan muestran en este artículo, la consultoría gerencial ayuda a empresas pequeñas en Mexico, pero no en Ghana, donde los efectgos se disipan despues de un año. Y uno podría pensar que las reformas institucionales del BID o del Banco Mundial son consultoría gerencial con esteroides.
Saber qué funciona y qué no, es crítico. Saber si va a funcionar implementado por agencias del gobierno es fundamental para el escalamiento y para tener un impacto más allá del diseño experimental. Y saber que lo que funciona en México, puede no hacerlo en Kenia es también importante. La validez externa no debe tomarse como dada.
En Kenia, en México y en todos los países en desarrollo desde Abkhazia hasta Zimbabwe.
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