¿Quién manda en las SOE?

 

*Por Fidel H. Cuéllar

Para que las SOE (empresas de propiedad del estado por sus siglas en inglés) fueran tan buenos sujetos de crédito que no necesitaran la garantía del Estado en los créditos de la banca multilateral se requeriría que hubieran resuelto del todo sus conflictos de gobierno corporativo.

Las SOE siempre existirán y siempre tendrán que enfrentar los conflictos propios de toda gran empresa, y además los conflictos derivados de la relación entre el mundo de la política y el de la gestión empresarial.

La OECD publicó en 2005 los Lineamientos de Gobierno Corporativo para SOE dedicados a coadyuvar en el manejo de esos conflictos. El BID ha utilizado tales Lineamientos como una referencia en la metodología que aplica para apoyar a las empresas de agua y saneamiento de la región en la evaluación y diseño planes de acción de GC (NT-106). Ahora la OECD prepara una revisión que recoge diez años de experiencias y aportes.

A la hora de aplicar los Lineamientos a la vida real de las SOE siempre será conveniente recurrir a criterios inteligentes en relación con lo que en realidad se busca con el gobierno corporativo –empresas estatales eficientes para el cumplimiento de objetivos válidos de políticas públicas que no pueden perseguirse por otros medios-, en lugar de buscar una implementación detallada pero sin sentido de perspectiva.

¿Sabemos quién manda en las SOE? A veces es más poderoso el teléfono de un ministro que la decisión solemne de una junta directiva. Otras veces un gran contratista influye más en la dirección aunque no aparezca en los estatutos ni en el organigrama. El gobierno corporativo busca alinear el sistema de poder de las SOE y contribuir a que las reglas no escritas no desvirtúen las reglas formales.

A continuación algunos puntos que sin duda serán importantes en la discusión final del documento y en la forma de aplicarlo:

• Para qué están las SOE: para cumplir objetivos de política pública, cumplir con una actividad comercial productiva, o ambos. No debe haber ambigüedad, pues esto propicia la asignación deficiente de recursos y da lugar a confundir las responsabilidades de tipo político con las de gestión.
• La autonomía real de las SOE: con frecuencia los gobiernos centrales buscan retener poderes de decisión sustanciales sobre la organización, gestión operaciones, recursos humanos, financiamiento y auditoría de las SOE, en detrimento de la responsabilidad que debiera recaer en las juntas directivas y las gerencias de las empresas públicas. Y en el otro extremo, evitar SOE desbordadas, abocadas a quiebras inmensas, por las que finamente sale a responder el Estado.
• El alcance que se dé a los “objetivos generales” de las SOE puede comprender finalidades válidas, pero también prestarse a un uso arbitrario del poder del Gobierno sobre las SOE. En los Lineamientos revisados se intenta restringir este riesgo mediante la expresión “evitar la interferencia política indebida”.
• En la política de propiedad del estado debe haber claridad respecto de la utilización de medios de consulta pública, para evitar riesgos de manejo populista a costa del deterioro del patrimonio público representado en las SOE.
• Es necesario inducir una separación clara entre las facultades regulatorias que agencias especializadas del Gobierno deben aplicar sobre las SOE, de un lado, y las atribuciones de dirección y gestión de las SOE, que a menudo recaen sobre ministerios sectoriales, del otro. Este asunto ya estaba considerado en los lineamientos de 2005, pero ha cobrado aún mayor relevancia.
• En relación con la participación de altos funcionarios en las juntas directivas de las SOE, el documento debe orientar para sea posible procurar un manejo profesional y objetivo, en forma compatible con el buen alineamiento de las SOE con la política pública.

En la próxima década seguirá habiendo una pregunta válida: ¿quién manda en las SOE?

*Fidel H. Cuellar: Economista y MBA con amplia experiencia directiva y profesional en las áreas pública y empresarial. Ha sido miembro de más de 30 juntas y consejos directivos de bancos, empresas privadas y públicas y organismos del gobierno. Consultor empresarial en Gobierno Corporativo, desarrollo institucional y estrategia. Gestor de procesos de innovación financiera. Evaluación de desempeño empresarial y organizacional. Responsabilidades específicas en reestructuración de empresas y organizaciones y políticas de cambio y manejo de crisis; gestión de riesgos financieros, crédito agrícola y finanzas rurales. Conocimiento del entorno institucional y competitivo colombiano. Alta capacidad analítica.