Primer post de nuestra segunda serie sobre “Complejidad de la gestión pública: aprendiendo de casos no exitosos”. En la serie anterior vimos casos en Estados Unidos. Ahora repasamos algunos aprendizajes del Reino Unido.
A comienzos de los 90, Gran Bretaña se presentaba confiadamente a sí misma ante el resto del mundo como el ejemplo a seguir en la reforma del sector público, tomando el lugar previamente ocupado por Nueva Zelanda. Los gobiernos de Margaret Thatcher en los años 80 habían requerido a las autoridades locales la tercerización de muchas de sus actividades, como la construcción o el cuidado a los ancianos.
La provisión de alimentos, la limpieza y algunos servicios de diagnóstico en el Servicio Nacional de Salud (NHS, por sus siglas en inglés) fueron tercerizados, y para los años 90 se estaba creando un mercado interno de compradores y proveedores del NHS para medicina y cirugía. Fueron establecidas nuevas agencias regulatorias independientes para supervisar la educación, la salud, la protección social y otros servicios públicos.
En el servicio civil del gobierno central, ciertas funciones fueron recortadas y asignadas a diferentes agencias. El gobierno de John Major introdujo un foco renovado en la experiencia de los usuarios de los servicios, mediante el Programa Carta Compromiso.
Luego de 1997, bajo los gobiernos del “Nuevo Laborismo” de Tony Blair, Gran Bretaña se jactaba de sus innovaciones en materia de “gobierno conjunto” (joined-up government) y en el uso aún mayor de metas, rankings, y puntuaciones para la gestión del desempeño del sector público. De hecho, fue por las reformas de los años 80 que el prominente académico Christopher Hood acuñó el término “Nueva Gerencia Pública” (New Public Management). En los años 90, un sinnúmero de consultores recorrieron el mundo ofreciendo asesoramiento a otros gobiernos sobre cómo aplicar lecciones de la experiencia británica.
En 2015, buena parte de esta confianza se ha disipado.
Los consultores en el circuito internacional no suelen tomar a Gran Bretaña como el líder a seguir. Entonces, ¿qué ha pasado con el programa de reforma de la gestión pública en Gran Bretaña?
Los comentarios recientes en el propio país han sido ferozmente críticos. Un sorprendente best-seller de los académicos Anthony King e Ivor Crewe se titula The blunders of our governments (“Las debacles de nuestros gobiernos”), donde se examinan y comparan 12 fiascos en reformas de la gestión pública. Éstas van desde colosales proyectos de tecnologías de la información (mediante esquemas de vouchers y créditos fiscales) fallidos por su débil administración y su vulnerabilidad a fraudes a gran escala, hasta agencias especiales para recuperar dinero de manutención de padres ausentes que costaron millones y lograron muy poco.
Otro catálogo de proyectos fallidos lo proveen el legislador Richard Bacon y el periodista Christopher Hope, y se titula Conundrum (“Misterio”). Programas enteros de los que Gran Bretaña se jactaba en los 80 han sido silenciosamente reducidos. El número de agencias autónomas ha sido drásticamente recortado. Luego de fracasos administrativos en la Agencia de Pasaportes y de débiles controles en la Agencia de Fronteras, ambas entidades han sido reabsorbidas en el Ministerio del Interior (Home Office). Otros departamentos también han reabsorbido agencias, y la independencia operativa de muchas otras, que era un componente clave del modelo original de agencias, ha sido eliminada.
Cuando el gobierno de coalición introdujo sus drásticos recortes en el gasto público inmediatamente después de la elección de 2010, aprovechó la oportunidad para barrer muchas de las metas de desempeño en gobiernos locales y policía, y, en menor medida, en el NHS. Los cínicos argumentaron que esto les permitiría simplemente “enterrar” las malas noticias sobre un peor desempeño luego de los recortes. Pero el gobierno pudo señalar a un cúmulo de investigaciones condenatorias de los efectos distorsivos de las metas, tanto en servicios públicos gestionados por el Estado como en los tercerizados al sector privado, incluyendo desde “maquillajes” hasta directamente fraudes.
Periodistas e investigadores han documentado la tendencia de ambulancias a estacionarse fuera de las unidades de emergencias y accidentes de los hospitales con los pacientes adentro, esperando para asegurarse de cumplir la meta de cuatro horas hasta que los pacientes fueran vistos por un médico . Hay alguna evidencia de que poner metas sobre los resultados en exámenes escolares ha aumentado la tendencia de “enseñar la prueba”, y ha concentrado los esfuerzos de los docentes hacia los estudiantes situados en el límite fijado en las metas (y no hacia los estudiantes talentosos o los de peor desempeño).
En enfoque de “gobierno conjunto” continúa siendo buscado entre los sectores de salud y protección social, con menos recursos. Pero los viejos problemas persisten. La integración del back-office está revelando más costos de inversión que los esperados, y está menos desarrollada en el gobierno central donde los ministerios todavía resisten otra ronda de esfuerzos para introducir sistemas comunes de recursos humanos, pagos y gestión de datos.
Entonces, ¿ha terminado la “Nueva Gerencia Pública” en Gran Bretaña? ¿Fue simplemente un fracaso o sólo una amistad por conveniencia, abandonada en tiempos de austeridad? En mi próximo post voy a compartirles las principales lecciones aprendidas de estos fracasos, lo que nos muestra dónde va la gestión pública en el Reino Unido.
Traducción: Martín Alessandro
Gestion publica
Bueno Pero se trata de remediar no creo que sea tan malo .