La mala gestión cuesta cara

Caso 4: Instalaciones que nunca se usarán

De acuerdo a un artículo del periodista David A. Fahrenthold, en Gulfport, Mississipi, en junio de 2014, la agencia aeroespacial norteamericana (NASA) finalizó la construcción de un banco de pruebas (conocido como la torre A-3) de USD 349 millones, cuyo objetivo era probar nuevos motores de cohetes en una cámara de vacío. El costo y la duración finales triplicaron a las estimaciones originales.

Increíblemente, tan pronto como terminaron los trabajos, el laboratorio fue cerrado quizá para siempre. La razón: el programa espacial dentro del cual había sido concebido había sido cancelado en 2010.

Antes de pasar a ver cómo es posible que el proyecto hubiera continuado luego de que su programa marco hubiera sido cancelado, me detendré brevemente en los sobrecostos. Siendo la NASA un símbolo de los impresionantes logros que la burocracia norteamericana ha sido capaz de obtener (detalle que no hay que olvidar: la NASA es un organismo público), no ha podido estar ajena a este fenómeno. En el artículo de Fahrenthold se mencionan otros dos casos: la Estación Espacial Internacional, que fue aprobada con un presupuesto de USD 8.000 millones y acabó costando USD 100.000 millones; y el proyecto del telescopio Webb, todavía en ejecución, aprobado con un presupuesto de USD 1.000 millones, y que lleva gastados USD 8.000 millones.

La torre A-3 era parte del programa Constellation, lanzado por el Presidente George Bush en 2004. Entre sus objetivos principales estaba el de retornar a la Luna. Pero en 2010 el Presidente Barack Obama decidió cancelar el programa.

En ese momento, el proyecto de la torre A-3 ya había gastado USD 200 millones y estaba lejos de finalizarse. Había que tomar una decisión sobre su continuidad. Parece obvio que el principal elemento de juicio debió haber sido la necesidad o no del producto y, en dicho caso, lo racional era matarlo.

Sin embargo, no siempre las organizaciones, públicas o privadas, toman decisiones racionales. En este caso, por increíble que parezca, los elementos que se consideraron no estuvieron relacionados con los objetivos del proyecto. El Congreso ordenó a la NASA que finalizara la obra a como diera lugar. Y así transcurrieron 4 años más (y USD 150 millones más) construyendo algo que no se necesitaba. Para acentuar la tragedia, el laboratorio que nadie usará requerirá un mantenimiento anual de USD 700.000.

¿Qué ha pasado con la NASA? Hay quienes piensan que es una víctima tardía del fin de la guerra fría. Mantiene sus imponentes presupuestos pero su misión es cada vez más confusa. La carrera espacial es parte del pasado, el poderío científico y tecnológico se exhibe ahora en otras esferas. Cada vez es menos claro cuál será el impacto de sus proyectos en el corto plazo (el de la política).

En este contexto, los tomadores de decisión priorizaron el impacto de matar un proyecto para el que estaban trabajando miles personas, muchas de ellas altamente cualificadas. La cancelación sería sentida muy especialmente por la población local. Lo que había sido un programa espacial devino así en un programa de protección de empleos y de la economía local. El argumento básico para esta desnaturalización fue que ya aparecerá alguien que encuentre algo útil para hacer con el laboratorio.

Caso 5: Cultura de encubrimiento en el Departamento de Veteranos

Uno de los escándalos que le ha tocado sufrir a Obama tuvo su origen en el Department of Veteran Affairs (VA), ministerio cuya misión es brindar servicios sociales y de salud a los veteranos de guerra. Huelga decir que para este país el VA es un organismo muy sensible.

Los problemas se dieron en los servicios de salud. Los tiempos de espera para consultas médicas eran excesivos.

En vez de blanquear el problema con sus superiores, los mandos medios idearon un mecanismo de registro de las solicitudes de consulta por el cual el tiempo de espera que quedaba finalmente en los sistemas de información era sensiblemente inferior al real. La viveza criolla no es tan criolla e hizo que rodara la cabeza del Director del VA, que era ajeno a estos tejemanejes. Evidentemente, se requería mejor supervisión y auditorías.

El sistema de información que utiliza el VA para gestionar las consultas médicas de 5 millones de veteranos en 1.500 clínicas, es de 1985. En 2000 se inició un proyecto para actualizar completamente el sistema. En 2009, tras haber gastado 127 millones, el proyecto fue cancelado sin que se implementara una sola de las nuevas funcionalidades planificadas.

4 conclusiones finales que nos dejan estos 5 casos

• 1. Los problemas a los que se enfrenta la gestión pública de nuestra región tienen muchas similitudes en su naturaleza con los de los países avanzados, aunque seguramente con distinta intensidad.
  2. Los países avanzados, con organizaciones burocráticas relativamente muy maduras, dedican inversiones descomunales a la modernización del Estado (fortalecimiento institucional, gobierno electrónico, innovación, mejora de la gestión, etc.) Y esto a pesar de que saben que, algunas veces, sus apuestas son inherentemente riesgosas y pueden terminar fracasando.
  3. Deberíamos reevaluar las expectativas que damos como naturales sobre algunos aspectos y que quizá sean demasiado optimistas:
     • las expectativas de éxito que deberíamos racionalmente tener frente a nuevos proyectos en el ámbito público
     • el grado de tolerancia al fracaso que deberíamos permitirnos
     • los niveles de ineficiencia e inefectividad que razonablemente deberíamos tolerar a nuestras organizaciones públicas en cada uno de nuestros países.
  4. Los nuevos proyectos de mejora de la gestión humana, de mejora de los procesos administrativos, de mejora de la regulación y de incorporación de tecnologías modernas para la mejora de la gestión de la información son inevitables. Así lo determinan la complejidad del sistema público, los crecientes volúmenes de información a gestionar y las cada vez más exigentes expectativas de los ciudadanos. Aunque aparezcan tropiezos no queda más remedio que seguir intentándolo.