Directivos Públicos: ¿Lealtad política o capacidad técnica?

Lecciones y desafíos comunes en China y América Latina y el Caribe – Parte I

China

Campus de CELAP, Shanghai, China. Foto : María Ines Vásquez

China implementó los concursos de mérito para acceder a cargos gerenciales del sector público hace cientos de años. En 2005 creó el CELAP (Academia de Liderazgo China para Ejecutivos Públicos), uno de los centros de formación de directivos públicos más importantes el mundo según los editores de The Economist, John Micklethwait y Adrian Wooldridge, en su libro “La Cuarta Revolución” el cual aborda el desafío que plantea Oriente a Occidente en la carrera para crear un Estado más eficiente.

CELAP – que tiene su campus en Shanghai –forma gerentes de rango de director general en todos los niveles de gobierno (universo de 58.000 funcionarios), priorizando a aquellos que sean menores de 40 años, para ocupar las posiciones de máximo liderazgo del estado, incluyendo posiciones ejecutivas en gobiernos subnacionales y empresas públicas.

Para esto, utiliza un modelo de aprendizaje de estudios de caso basados en problemas reales recientes, y se enfoca en áreas como desarrollo económico, liderazgo, manejo de crisis y de medios de comunicación y de atracción de inversiones, entre otras. Tiene profesores visitantes de varios países del mundo y convenios con universidades de primer nivel como Berkeley y Oxford, y empresas como IBM y P&G, entre otras.

Tuve la oportunidad de visitar CELAP junto a directivos públicos de  América Latina y el Caribe (ALC) el mes pasado, en el marco de 2da Cumbre de Políticas y Conocimiento entre China y América Latina y el Caribe, organizada por el BID y la Academia China de Ciencias Sociales (CASS), el think-tank del gobierno chino. China es miembro del BID desde 2009, y tenemos la suerte de poder aprender de su experiencia en distintos temas.

Pese a las grandes diferencias en cuanto a sistema político y escala que existen entre China y nuestros países en ALC, a través de los intercambios de ideas y de experiencias sostenidos en la cumbre surgieron desafíos comunes clave en la gestión de directivos:

  1. Lograr un balance entre alineación política y capacidad técnica de los directivos públicos: se trata tanto de llevar técnicos a posiciones de gerencia pública, como de hacer a los políticos más fuertes en lo técnico.
  2. Asegurar altos niveles de ética y moral en un contexto de demanda ciudadana muy fuerte para que se haga frente a numerosos casos de corrupción.
  3. Poder evaluar mejor el desempeño de los directivos públicos.
  4. Encontrar una solución para la brecha salarial con el sector privado, que afecta negativamente a China y a varios países de ALC al momento de atraer y retener a personal idóneo.

Para dar respuesta al primer desafío, tanto China como varios países de ALC están intentando lograr un cuadro de directivos públicos de excelencia que lleven a un mejor desempeño de las instituciones del estado, de diferente forma:

  • En China, el modelo se basa en ir formando y “cosechando” directivos desde que alcanzan posiciones de dirección intermedia, a través de CASS como think-tank del gobierno chino, CELAP y la Escuela del Partido Comunista, esta última de alcance masivo. Este modelo tiene sentido por su sistema político: todos los directivos provienen del partido comunista chino, por lo que es razonable enfocarse en construir capacidades dentro del partido.
  • En algunos países de América Latina (Chile, Perú y Ecuador), y en varios países de la OCDE, se han establecido cuadros de directivos públicos profesionalizados, muchas veces tercerizando la selección de posibles candidatos a firmas de RRHH del sector privado. Con este sistema se busca traer el mayor nivel de capacidad técnica posible, pero al mismo tiempo manteniendo la confianza política al momento de la selección (los políticos eligen entre esos candidatos) y la desvinculación como condición necesaria de flexibilidad para hacer viable el sistema.
  • En los países del Caribe, al tener un sistema de empleo público de tradición británica, se privilegia la antigüedad del servidor público para determinar quién ocupa los cargos gerenciales, que llegan hasta el nivel de vice ministro.
  • Finalmente, en la mayoría de los países de América Latina sigue prevaleciendo el criterio exclusivo de confianza política, muchas veces sin exigir o hacer cumplir los requisitos mínimos de formación y experiencia profesional para ocupar esos cargos.

 

¿Qué es lo que funciona mejor para lograr un mejor desempeño del sector público? Si bien no hay una solución única, y cualquier intervención se debe adaptar al contexto institucional y político de cada país, en la próxima entrega les compartiremos resultados de algunos estudios recientes al respecto.

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Mariano Lafuente
Sobre el autor
Mariano Lafuente es Especialista Senior en Gestión Pública del BID. Lideró y participó en proyectos y estudios en la gran mayoría de los países de América Latina y el Caribe, tanto a nivel nacional como subnacional. Se especializa en temas de gestión de recursos humanos en el estado, reformas de centro de gobierno y gestión por resultados. Anteriormente se desempeñó como Especialista en Gestión Pública para América Latina y el Caribe en el Banco Mundial. Tiene una maestría en Políticas Públicas de la Universidad de Maryland y es Licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad Católica Argentina. Sigue a Mariano en Twitter @LafuenteMariano
  1. Alicia Cuñarro Reply

    Interesante artículo. Espero la próxima entrega.
    Saludos

    • Mariano Lafuente Reply

      Gracias Alicia. Esperamos poder publicar los hallazgos del trabajo en curso pronto. Saludos

  2. Carlos Roncal Reply

    Es actual e interesante el artículo y en especial la visión de complementar el aspecto político con lo técnico en los niveles de decisión gerencial, que bueno si se avanzara a definir los perfiles en estos criterios para nuestros gobernantes, hoy que el Perú inicia un nuevo proceso electoral para nuestro Presidente.
    Especialmente para el tema de la corrupción en la gestión pública.

    • Mariano Lafuente Reply

      Gracias Carlos. Como mencionabamos en el articulo, el tema de la integridad y probidad en los directivos publicos esta al tope de la agenda tanto en China como en America Latina. Sin dudas un momento importante para profundizar el trabajo en la profesionalizacion de los directivos en Peru, especialmente a nivel subnacional. Saludos

  3. René Reply

    Si bien SERVIR, entidad responsable de la selección de los Directivos Públicos en general son para puestos de los sistemas administrativos: Gestión de Recursos Humanos, Abastecimiento, Presupuesto Público, Tesorería, Endeudamiento Público, Contabilidad, Planeamiento Estratégico, no se miden los resultados en términos de efectividad de las instituciones públicas. Se debe de aclarar que los gerentes públicos ejercen sus funciones con el personal permanente.

    Por otro lado, desde mi experiencia puedo comentar que hay la necesidad de brindar oportunidades de profesionalización en regulación, fiscalización de los bienes y servicios públicos y formación legal para reducir el riesgo moral en los contratos con terceros.

    • Mariano Lafuente Reply

      Gracias por tu comentario Rene. Coincido en tu punto de vista de SERVIR, pero a fin de cuentas son directivos que impactan directamente, al menos, en la eficiencia de las instituciones. Tomamos tus puntos sobre sectores para oportunidades de profesionalizacion. Saludos

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