Liderando avances impulsados por datos

 

La creatividad y la voluntad de asumir riesgos puede ayudar a descubrir el valor de los datos.


Creative Commons - Elco van Staveren

Creative Commons – Elco van Staveren

Recientemente tuve la oportunidad de dialogar con miembros de la Asociación Nacional de Jefes de Información del Gobierno durante una reunión de liderazgo llevada a cabo en Indianápolis. Si bien desde hace ya un tiempo estoy involucrado en la aplicación de datos para solucionar problemas de carácter público, sentí la necesidad de repasar algunos de los problemas técnicos más actuales debido al nivel de sofisticación de este grupo.

Sin embargo, resultó ser que el nivel de sofisticación de los que estaban presentes era tan alto que no necesitaban ningún tipo de debate sobre tecnología – lo que querían era debatir sobre liderazgo en un gobierno basado en el uso de datos analíticos. La gran mayoría de los presentes consideró que son las cuestiones legales, estructurales y de liderazgo, y no las cuestiones técnicas, las que constituyen barreras para lograr avances significativos impulsados por datos en los gobiernos estatales. Las preguntas estuvieron dirigidas al Jefe de Información de Gobierno (CIO) Paul Baltzell de Indiana, quien bajo la conducción del Gobernador  Mike Pence ha realizado importantes avances logrando valor a través del uso de datos. Su respuesta se centró mayormente en cómo organizar a usuarios y expertos en tecnología, cómo implementar el mandato de su jefe y cómo abordar y superar algunas interpretaciones jurídicas.

Baltzell se concentró en el tema de la mortalidad infantil cuando asumió como CIO de Indiana a comienzos de 2013 – un área en la que Indiana lamentablemente supera a casi todos los demás estados. Baltzell está desarrollando su tarea sobre la base del trabajo fundacional ya realizado por otros, quienes lograron la entrega de tablets para asistentes sociales con el fin de asegurar el suministro de información directamente en terreno. Actualmente, Baltzell está intentando incorporar más conjuntos de datos dispares y métodos analíticos de manera tal que el sistema resulte predictivo y les permita a los trabajadores sociales tomar las decisiones correctas en forma inmediata. En esta iniciativa, Baltzell asume los  riesgos que implica procurar una solución que no ha sido probada – un gran paso que requiere su total compromiso -, a la vez que utiliza el talento de sus profesionales en el área de Tecnología de la Información, los aportes de trabajadores sociales, y los recursos de datos distribuidos en distintos departamentos gubernamentales.

A medida que los gobiernos comienzan la complicada transición para llegar verdaderamente a brindar respuestas, adoptando las herramientas digitales y los nuevos enfoques necesarios, vemos una y otra vez que cada paso hacia adelante es impulsado tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. El líder elegido autoriza a alguien cercano a él o ella a portar la bandera – superando islas operativas y de datos, actuando como árbitro entre abogados de distintos organismos que tienden a exagerar su interpretación de las leyes federales sobre el uso compartido de datos, y despertando interés por descubrir grandes respuestas. En muchas ocasiones, los casos de uso se originaron desde abajo, desde los trabajadores de campo y sus gerentes, con la responsabilidad de lograr una solución.

Hemos visto que esta fórmula de liderazgo descendente –de arriba hacia abajo- combinada con un amplio interés ascendente –de abajo hacia arriba- por obtener respuestas, está presente en todas las ciudades que lideran este impulso: Nueva York con Michael Bloomberg, Chicago con Rahm Emanuel y Boston con Tom Menino. Estos alcaldes brindaron fuerte apoyo a líderes tecnológicos claves tales como Mike Flowers, el primer director de datos analíticos de la Ciudad de Nueva York, o a Chris Osgood y Nigel Jacob de la Oficina de Nueva Mecánica Urbana de Boston, o anteriormente a Brett Goldstein y actualmente a Brenna Berman en Chicago.

Quizás lo que resulta más importante aún es que todos ellos asumieron riesgos, no sólo con respecto a tecnologías no probadas e ideas innovadoras, sino también al utilizar precisamente estas tecnologías para compartir datos y toma de decisiones con el fin de utilizar los recursos de sus ciudadanos y empleados. Los mejores líderes reconocen de buen grado que sólo están construyendo peldaños y no un producto final,  y están más que dispuestos a descartar opciones cuando aparece alguien con un nuevo algoritmo o una nueva aplicación que logra mejores resultados.

Los líderes aquí mencionados, al igual que muchos otros que están aportando los componentes fundamentales a este nuevo concepto de una ciudad que ofrece respuestas, y muchos otros líderes potenciales que aún no han salido a la luz, comparten las mismas cualidades. El verdadero liderazgo en la era digital implica avanzar con compromiso y seguridad, pero a su vez impulsando la innovación desinteresadamente, con líderes dispuestos a delegar poder cuando resulte necesario. Un buen líder sabe cómo cultivar y canalizar la energía de los ciudadanos para brindarles respuestas a sus propios problemas y puede ver el verdadero potencial de los empleados y los ciudadanos para innovar.

Acerca del autor 

GoldsmithStephen Goldsmith es Profesor de la Cátedra Daniel Paul de Gobierno y Director del Programa de Innovaciones en el Gobierno en la Escuela Kennedy de la Universidad de Harvard.

Esta publicación originalmente apareció en el blog Government Technology de Stephen Goldsmith

 

 

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