Tres lecciones sobre el capital humano que se necesita para la transición energética 

La transición energética es un tema recurrente en América Latina y el Caribe y, para alcanzarla y concretarla, el capital humano es un componente fundamental. Sin personas formadas para materializarla, no hay transición energética posible. ¿Cómo emprender esta transición desde la perspectiva del capital humano?  Uruguay nos enseña algunas lecciones, mediante experiencias de diseño de cursos y oficios, para desarrollar la electromovilidad. 

¿En qué consiste el sector energético en Uruguay? 

Uruguay se destaca como pionero en la transición energética de América Latina y el Caribe. Según el Balance Energético Nacional, el país ha reducido su dependencia de combustibles fósiles en su matriz eléctrica del 40% en 2008 a un promedio del 7% en los últimos 5 años. Incluso en años de buena disponibilidad de recurso hidráulico para la generación de energía eléctrica, como 2019, Uruguay alcanzó una participación de energías renovables del 98% en su matriz eléctrica. Hoy es el segundo país del mundo con mayor energía renovable variable -como la eólica y la solar- en su red eléctrica (36%), solo precedido por Dinamarca. Ahora bien, para avanzar en la descarbonización de sectores económicos aún contaminantes, Uruguay necesita impulsar la eficiencia energética y la introducción de nuevas tecnologías como el hidrógeno verde y la electromovilidad. 

La electromovilidad como oportunidad 

Impulsar la electromovilidad para aumentar el uso de autos eléctricos y reducir el uso de combustibles se presenta como una acción prometedora en el abordaje del cambio climático. A pesar de que la matriz eléctrica uruguaya es casi 100% renovable, el sector del transporte todavía depende casi en un 97% de combustibles fósiles.  

El país ha avanzado en aprobar normativas, instalar estaciones de carga eléctrica e impulsar programas para la utilización de vehículos eléctricos. Sin embargo, la falta de personal técnico capacitado en electromovilidad es una barrera significativa -especialmente para los consumidores- y limita el crecimiento del sector. Por ejemplo, la escasez de talleres especializados en mantenimiento y reparación de vehículos eléctricos desincentiva la compra de este tipo de autos. Ya que no hay muchos talleres con servicios, el acceso resulta muy costoso para los consumidores. 

Tres lecciones sobre capital humano para impulsar la economía verde y el crecimiento en la región

Para aprovechar las oportunidades y el potencial de economías más verdes, necesitamos mayores esfuerzos en formación. Lo ideal es preparar a los estudiantes (trabajadores actuales y/o futuros) ofreciendo una serie de cursos con certificación que les permitan adquirir ciertas habilidades,  así como tener un oficio y encontrar empleo de calidad. Con esta visión, Uruguay conformó un grupo de trabajo para crear un ecosistema favorable para el desarrollo de la electromovilidad con el lanzamiento de cursos y oficios. 

Aunque la idea puede presentarse de forma sencilla, lograrlo es todo un desafío. No solo porque la vinculación y relación entre los estudiantes formados y el sector productivo no es necesariamente obvia ni directa, sino también porque empresas, estudiantes e institutos de formación suelen tener distintas prioridades y preferencias en relación con los cursos y habilidades que asocian a un perfil técnico. También suelen tener diferentes formas de trabajo y contar con información asimétrica: unos no saben lo que los otros requieren y viceversa. 

La experiencia uruguaya nos ofrece valiosas lecciones para impulsar sectores como la electromovilidad y otros de la economía verde, en el país, en toda la región, y en el mundo, desde una perspectiva de capital humano. A continuación, destacamos tres aprendizajes clave: 

1. Se necesita un esfuerzo multisectorial 

Para responder de manera pertinente y útil a la demanda de un mayor número de personal técnico capacitado en electromovilidad se necesita de la participación de todos los sectores involucrados: tanto público como privado, así como del tercer sector. Comprender las necesidades de diversos actores y ofrecer una solución conjunta y multidisciplinaria es crucial para establecer un ecosistema que vincule al sector productivo y formativo.  

En el caso de Uruguay, el esfuerzo se materializó a través de una mesa coordinadora entre el Ministerio de Industria, Minería y Energía (MIEM); la Universidad del Trabajo de Uruguay (UTU); el Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional (INEFOP); y socios del sector privado, como la Cámara de Comercio Uruguayo-alemana en colaboración con el BID. Esta mesa diseñó los lineamientos estratégicos de una serie de cursos y oferta formativa que motiva la transición hacia la electromovilidad.  

Para operativizar esta estrategia, se creó una mesa con miembros técnicos de las instituciones mencionadas, otros actores del sector educativo, representantes automotrices, cooperativas de transporte urbano y otros del sector privado. Esta mesa diseñó un listado de oficios o perfiles profesionales a crear y de cursos vinculados a ellos. Además, se definieron requerimientos técnicos específicos para la demanda de capital humano y los contenidos a ser impartidos en los cursos. Esta instancia tuvo un papel fundamental como mecanismo de seguimiento y validación, garantizando la legitimidad, pertinencia y calidad de las decisiones tomadas a lo largo del proceso. 

2. Es fundamental cubrir las necesidades de empleadores y trabajadores 

Responder eficazmente a la demanda de habilidades del sector productivo implica considerar las necesidades de los empleadores, comprendiendo la cadena de valor de la industria, es decir, las distintas tareas y perfiles que hacen falta para promover la electromovilidad en el país. También implica entender las necesidades de los estudiantes o futuros trabajadores considerando que se requieren habilidades para ocupar distintas posiciones y realizar tareas que contribuyan al desarrollo profesional de la persona durante su vida. Los cursos que se diseñen no deben ser aislados ni responder a demandas momentáneas o aisladas de un empleador específico, sino que deben conformar trayectorias laborales ascendentes. 

Para cubrir al menos estos dos grupos de necesidades, los cursos deben: 

• Ser flexibles para que la persona haga la cantidad de capacitaciones y módulos que le sea posible y cuándo pueda. Por ejemplo, mediante modalidades híbridas y contando con varios centros de formación disponibles.  
• Tener un sentido cumulativo para que haya progresión y, en lo posible, se obtenga un certificado una vez finalizado una serie de ellos. La idea es que la serie de cursos conformen una trayectoria y el estudiante tenga un oficio, es decir, que cuente con ciertas habilidades requeridas para hacer su trabajo. 
• Espejarse en los perfiles formativos. Los cursos y los perfiles formativos tienen que funcionar para distintos tipos de estudiantes. Estas formaciones deberían resultar beneficiosas y reflejar los mismos contenidos tanto para un estudiante joven que busca adquirir habilidades para incorporarse al mercado laboral en los próximos meses, como para un mecánico que ya trabaja con vehículos de combustible convencional y busca ampliar su oferta de servicios hacia el sector de la electromovilidad.  
• Combinar distintos tipos de habilidades técnicas y específicas como transversales y transferibles. Las rutas formativo-laborales deben incorporar contenidos para desarrollar habilidades técnicas y específicas para llevar a cabo tareas distintivas de un oficio específico, como puede ser el mantenimiento del motor de un auto eléctrico. Asimismo, deben desarrollar habilidades transversales y ampliamente transferibles, como puede ser el trato con el cliente, la negociación o la creatividad. Estas habilidades socioemocionales y blandas son necesarias y fundamentales en cualquier oficio y son conocidas recientemente como “habilidades para la vida o del siglo 21”. 

En Uruguay, la mesa técnica está diseñando rutas formativo-laborales para la reconversión laboral y la generación de empleos requeridos en la cadena de valor del sector de la electromovilidad. Hasta el momento se han definido nueve perfiles y 24 módulos de formación. Algunos perfiles son: “mantenedor eléctrico de vehículos de transporte público”; “mantenedor eléctrico de vehículos eléctricos menores”; y “gestor de baterías”. Para el perfil de mantenedor de vehículos eléctricos menores, un módulo de formación es acerca de las “pruebas de funcionamiento e inspección de sistemas eléctricos y mecánicos de vehículos eléctricos menores” y otro módulo trata la “elaboración de informe de diagnóstico de vehículos eléctricos menores”. Asimismo, se definieron 47 competencias asociadas a estos 24 módulos. Por ejemplo, una competencia asociada al módulo 1 y 2 es “diagnosticar condiciones operacionales de vehículos eléctricos menores, de acuerdo con requerimientos técnicos, procedimientos establecidos y normativa vigente”. 

3. No alcanza con responder; se trata de responder a tiempo 

Dado que estas capacitaciones y trayectorias educativas buscan acompañar a la demanda del sector productivo, el desafío es acompañar y llegar a tiempo. Esto resulta un reto en ciertos países como Uruguay y otros de América Latina y el Caribe, donde los sistemas de capacitación y educación no siempre tienen como una función típica la tarea de trabajar regularmente con la demanda laboral. Mientras que en países donde los sistemas de formación están más consolidados, los sistemas responden de manera más automática y a tiempo a la demanda del sector productivo. Si bien para el primer grupo de países esto resulta un desafío constante, hay una solución posible y abordable. 

La respuesta para formar perfiles debe ser planificada y oportuna. Una respuesta planificada quiere decir que hay que anticipar y proyectar cuándo y cómo puede ser la demanda en el mediano plazo para agregar valor a sectores emergentes, diversificar la matriz productiva haciéndola más verde, y cuantificar nuevos empleos verdes y empleos “enverdecidos”. Una respuesta oportuna implica que no haya graduados con perfiles ni mucho antes ni mucho después de que se produzca la demanda de habilidades en el sector. Esto es importante para evitar formar perfiles que puedan estar desempleados hasta que se genere, por ejemplo, la necesidad de reparación y mantenimiento de vehículos eléctricos. Por otro lado, es fundamental evitar formar perfiles mucho después de que exista la demanda porque retrasa la provisión de servicios y el crecimiento del sector. Por ejemplo, como se mencionó al inicio, genera problemas para empleadores y potenciales consumidores de estos vehículos. 

Pero ¿cuándo es a tiempo? ¿cómo responder de manera planificada y oportuna? La clave de la primera pregunta se vincula con aprender a interpretar y prestar atención a la data disponible sobre la demanda creciente de habilidades verdes. La clave de la segunda se asocia con trabajar de cerca con distintos sectores productivos y formadores para acordar, por un lado, cómo medir e interpretar estas demandas y, por el otro, cómo cubrirlas desde un enfoque multisectorial que considere las necesidades de empleadores y trabajadores que mencionamos antes.   

La experiencia de Uruguay es uno de muchos esfuerzos que se están llevando a cabo para transformar los sistemas de capacitación y educación que la región necesita.