6 pasos clave para una reforma del Servicio Civil exitosa

 

La importancia del cómo y no sólo del qué

Por Juan Carlos Cortazar

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Con frecuencia se piensa que la clave para impulsar las reformas del servicio civil –como de cualquier otra área de la gestión de gobierno- consiste en tener buenas ideas, es decir, propuestas de política claramente definidas, adecuadas para resolver los problemas y disponibles con la oportunidad necesaria.

Es innegable que ello es central. Sin embargo, la centralidad que solemos poner en el contenido de las reformas puede soslayar otra dimensión tan importante aunque tal vez menos evidente: el cómo de las reformas.

Contar con una estrategia adecuada para que las reformas cobren impulso –es decir, asciendan dentro de la agenda de prioridades de los gobernantes- y no queden en el camino antes de llegar a su meta, es una dimensión que requiere ser pensada, discutida y planificada. Sin ello, las mejores ideas pueden simplemente terminar en nada.

El reciente estudio Al servicio del ciudadano. Una década de reformas del servicio civil en América Latina, elaborado por el BID, propone un conjunto de lecciones sobre las estrategias de reforma. Ellas fueron identificadas a partir del estudio de procesos de reforma en siete países de la región (Chile, Perú, Uruguay, Paraguay, República Dominicana, Costa Rica y Honduras), focalizados en tres áreas específicas: la profesionalización de los directivos, la introducción de garantías contra la politización y el mejoramiento de la gestión de las compensaciones.

Revisemos rápidamente este conjunto de lecciones.

1.       Promover la cooperación entre la entidad rectora del servicio civil y las instituciones fiscales. Es casi imposible impulsar una reforma en contra de las prioridades fiscales.  Dado el elevado peso que el servicio civil tiene en el gasto público, cualquier reforma tiene un efecto fiscal que los gobernantes sin duda toman en cuenta al momento de las decisiones. Evitar el veto a las reformas dado su posible impacto fiscal –el que muchas veces, además, no está claramente establecido- es un paso clave para cualquier esfuerzo reformador. Las coaliciones reformadoras debieran por ello incluir siempre a los principales actores vinculados a la gestión de las finanzas públicas o, por lo menos, tenerlos como aliados.

2.       Diseñar reformas graduales. Es difícil vencer la tentación de encontrar la gran solución a todos los problemas, o incluso sólo a los principales, que afectan al servicio civil. La gradualidad en el diseño e implementación de las reformas, focalizándose en unos problemas primero y otros después, es clave. Ello no sólo porque los problemas son demasiado complejos para enfrentarlos de manera conjunta, sino porque existen limitaciones técnicas y políticas para enfrentarlos. Gradualidad no debiera ser sinónimo de desorden o mirar sólo el corto plazo: se trata de elaborar una ruta de reforma donde las diversas piezas se desplieguen en el mediano plazo, aunque tal vez se tenga claridad y acuerdo sólo sobre las iniciales.

3.       Priorizar la mejora de las prácticas de gestión de las personas. Pensar que con el cambio de las normas y reglamentos es suficiente es claramente ingenuo: las prácticas no cambian sólo por decreto. Sin embargo, son las prácticas de las organizaciones y personas las que impactan en el bienestar de los ciudadanos. Buena parte de los esfuerzos de reforma se plantean una importante modificación del marco normativo como paso indispensable y, a veces, primero. El riesgo de esta opción consiste en que el respaldo político y la capacidad técnica se agoten en el esfuerzo normativo, sin quedar capacidades suficientes para impulsar su aplicación efectiva, es decir, para cambiar las prácticas. Es mejor poner énfasis en qué prácticas son las que deben mejorarse para, a partir de ello, determinar cuáles cambios normativos son realmente necesarios.

4.       Fomentar la capacidad técnica de las áreas responsables por el servicio civil. Mejorar un sistema tan complejo como el servicio civil requiere de importantes capacidades técnicas. Sin una entidad central que congregue capacidades para el diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación de políticas, es muy poco probable que los esfuerzos de reforma lleguen a sus metas. Desarrollar capacidades descentralizadas, en los ministerios u entidades donde trabajan los servidores públicos, es también un paso decisivo.

5.       Incrementar los incentivos políticos a favor de las reformas. Es difícil lograr que los gobernantes arriesguen capital político en reformas complejas, de largo plazo y con resultados no siempre visibles para los electores. Sin embargo, el apoyo político es fundamental no sólo al inicio del proceso, sino también durante la larga implementación de las medidas de reforma.  Incrementar los incentivos que los políticos tienen para apoyar las reformas puede lograrse construyendo coaliciones pro reforma con actores dentro y fuera del gobierno, vinculando estrechamente las reformas a otras prioridades de la agenda gubernamental y movilizando a la opinión pública.

6.       Promover el aprendizaje. Controlar el miedo al error es difícil en el mundo público. Sin embargo, la implementación de reformas complejas como las del servicio civil está siempre expuesta a  equivocaciones, demoras y desvíos. El problema consiste en que las capacidades para minimizar dichos errores suelen desarrollarse en el ejercicio mismo de la implementación y no antes. Por ello, es recomendable dejar espacio suficiente para el aprendizaje por parte de las entidades responsables, es decir, para el ensayo, el reconocimiento del error y la mejora continua.

Sobre el autor

Juan Carlos Cortázar Velarde es Especialista Líder en Modernización del Estado en la División de Capacidad
Institucional del Estado del BID. Cuenta con amplia experiencia profesional en el diálogo con autoridades gubernamentales, en la elaboración de proyectos de reforma y de política pública, así como también en la gestión pública directa y la implementación de programas. Sus áreas de especialización incluyen temas como la reforma del sector público, la gerencia pública, el desarrollo institucional, la gestión de recursos humanos y de programas de formación de funcionarios públicos, y la reforma y gestión de programas sociales. Es profesor del Magíster en Gestión y Políticas Públicas de la Universidad de Chile y del Departamento de Ciencias Sociales de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y cuenta con experiencia en investigación académica en temas relacionados con la gestión pública, la modernización del Estado y la implementación de políticas públicas. Es Licenciado en Sociología por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Magíster en Gestión y Políticas Públicas por la Universidad de Chile, y cuenta con estudios de doctorado en Public Management en la London School of Economics and Political Science (LSE).

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  1. René Rivera Reply

    Son lecciones valiosas, yo, sin embargo, apuntaría un énfasis y una discrepancia. Fui parte directiva del Programa de Servicio Civil en Bolivia y creo que el énfasis es identificar muy claramente la economía política detrás de esta reforma. Sin una alineación muy clara respecto de las motivaciones en términos de política pública y acción/gestión política, el servicio civil puede fracasar en el largo plazo. Lo segundo es, y aquí la discrepancia, una vez que el servicio civil tiene lugar en la agenda política, es mejor, eliminar la gradualidad y avanzar sectorialmente con la mayor contundencia posible técnica, fiscal y políticamente. La gradualidad ha sido, en mi experiencia, uno de los problemas críticos para el éxito de la reforma del servicio civil en mi país.

  2. Geovanny Vicente Romero Reply

    Estas son algunas reflexiones que nos surgen a raíz de la lectura del artículo titulado “6 pasos clave para una reforma del Servicio Civil exitosa” publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a través de su Blog Gobernarte y queremos compartirlas luego del análisis de este interesante ensayo que esboza 6 consejos prácticos para una reforma exitosa del Servicio Civil.

    Bien, es importante saber que en toda reforma es necesario el qué (teoría), desde la panorámica filosófica a los fines de tener un punto de arranque o de partida. Sin embargo, nada hacemos si no tenemos el cómo (pasos y procedimientos) que nos sirva de metodología para hacer realidad nuestro qué.

    Un ejemplo de esto es, precisamente lo que ha estado haciendo República Dominicana, aplicando un proceso profundo de rediseño de su servicio civil y así lo demuestra el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en su trabajo titulado “Al servicio del Ciudadano: Una década de Reformas del Servicio Civil en America Latina (2004-2013)”, donde destaca a RD en el séptimo (07) lugar del Índice de Desarrollo del Servicio Civil en Latinoamérica. Todo este posicionamiento a nivel general, coloca a RD al lado de países de tradición institucional, tales como chile, Costa Rica, etc. Regresando al tema sobre las reformas al servicio civil, es necesario dar mi comentario sobre cada uno de estos 6 consejos de reforma que nos brinda el BID, a saber:

    1. Es menester que se produzca ese vínculo fluido en la relación de coordinación entre el órgano rector del servicio civil y los órganos de control fiscal. Pongo como ejemplo la RD, donde su ley de Carrera Administrativa (Ley 41-08 de Función Pública), prohíbe el ingreso al servicio de civil de un servidor cuyo cargo no tenga previsión presupuestaria. De igual manera, como una forma de evitar el beneficio de dos o más salarios del Estado, establece que la aceptación de un segundo cargo significa la renuncia automática del primer puesto, excepto si se trata de la docencia. Todos estos controles los detecta la Contraloría General de la Republica. Quizás sea una buena práctica para que otros países la aprovechen.

    2. En lo relacionado al diseño de reformas graduales, si bien es cierto que se deben evitar los parches reformatorios y lograr mas bien una reforma integral, no menos cierto es que, en materia de servicio civil estamos hablando de una gestión publica transversal en todo el Estado y que impacta todas sus estructuras, por lo que mas que reformas ambiciosas se deben dar pasos seguros y que impacten en resultados.

    3. En cuanto a priorizar la mejora de las prácticas de gestión de las personas, es necesario destacar que el marco normativo del servicio civil debe ser fortalecido a través de las reformas necesarias en la legislación. No obstante, de nada sirve tener un marco normativo sólido y adaptado a las nuevas corrientes, si no tenemos de manera manifiesta la voluntad política de los actores clave en las tomas de decisiones. Peor aun, si estos cambios legales no han sido interiorizados por los servidores públicos, por medio de una cultura abierta al cambio. En otras palabras, una verdadera Gestión de Cambio no debe desarrollarse a espaldas de los valores que constituyen la piedra angular del desarrollo humano, entiéndase los servidores públicos como entes importantes del cambio, lo que se traducirá en un beneficio a la organización, ya que los cambios deben iniciarse en el interior de la persona para que sea transmitido a la institución.

    4. Fomentar la capacidad técnica de las áreas responsables por el servicio civil. Aquí la institución rectora del Servicio Civil o Carrera Administrativa, dependiendo el país, está en la obligación de implementar un programa dirigido a fomentar las capacidades en los servidores de los otros órganos e instituciones del Estado. Es decir, no basta con un órgano rector del tema capacitado, este debe instalar esa capacidad en las demás instituciones de manera que solo tenga que dar seguimiento a los trabajos y así tener tiempo para ejercer sus funciones de rectoría.

    5. Incrementar los incentivos políticos a favor de las reformas. En este punto tenemos que tratar el tema que nunca termina, el de las reformas técnicas vs la voluntad política. Sin duda, la parte técnica necesita de la parte política pues en esta última descansan las decisiones que impulsan las grandes reformas. Sin embargo, el político no logra los resultados esperados sino tiene un equipo técnico de primera línea. En definitiva, debe haber una sinergia armoniosa entre estos dos aspectos para una reforma exitosa.

    6. Promover el aprendizaje. Este paso se define a si mismo. Este aprendizaje debe ser impulsado por la búsqueda de la mejora continua y el auxilio de la asistencia técnica.

    Geovanny Vicente Romero.
    Abogado, Politólogo y Académico.
    Presidente CPDL-RD

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  5. Geovanny Vicente Romero Reply

    Comparto esta visión sobre el avance del servicio civil en RD.

    La Carrera del Ministerio Público

    A la luz del Articulo 173 de la Constitución PolíticaDominicana, del 26 de enero del año 2010, quedan instituidos y protegidos constitucionalmente, los aspectos esenciales de la Carrera AdministrativaEspecial del Ministerio Público[1], estableciendo que conforme a la Ley se regulará la inamovilidad, el régimen disciplinario, la Escuela del Ministerio Público, sus órganos de gobierno y los demás preceptos que rigen su actuación y alcance a los fines de garantizar la permanencia de sus miembros, hasta tanto alcancen los setenta y cinco (75) años de edad.

    En tal sentido, la Ley Orgánica del Ministerio Público No. 133-11, de fecha 9 de junio del año 2011, busca la protección de los servidores dentro del sistema y de manera puntual considera la Carrera del Ministerio Publico como un elemento esencial de la política criminal del Estado y la persecución del delito. Evidentemente, el principal reto de la Ley 133-11, es la consolidación de su Sistema de Carrera, por lo cual el Consejo Superior del Ministerio Publico[2], en la sesión celebrada el cuatro ( 4) de noviembre del año 2011, designa una comisión a los fines de definir la estructura organizacional que regirá a partir de la promulgación de la Ley, así como el Reglamento de Carrera del Ministerio Publico.

    La Carrera del Ministerio Publico es el sistema cuya finalidad es organizar todo lo relativo al ingreso, la permanencia, el ascenso y la salida de los integrantes de la Carrera del Ministerio Público, así como los programas de formación de la Escuela Nacional del Ministerio Publico, garantizando la idoneidad, estabilidad e independencia de sus miembros en el ejercicio de sus respetivas funciones.

    El objeto de Reglamento de la Carrera del Ministerio Público es regular las relaciones de trabajo entre el Ministerio Publico y sus integrantes, así como instituir los sistemas y subsistemas técnicos de gestión del capital humano que permitan el desarrollo integral en base al merito personal, objetividad, igualdad de oportunidades y equidad retributiva.

    Todo lo anterior, tiene consonancia con lo establecido por la Ley 41-08 de Función Pública en cuanto a las creaciones de Carreras Administrativas Especiales, cuando dice que éstas podrán ser creadas en aquellos órganos de la Administración Publica Central y en las entidades descentralizadas, previo estudio y opinión favorable del Ministerio de Administración Pública (MAP). En este sentido, la misma Ley establece en su Artículo 9 numeral 7, que el MAP, órgano rector del empleo publico, está encargado de coordinar, supervisar y evaluar la implantación de los distintos sistemas de Carrera Administrativa que prevé la presente Ley proveyendo de asistencia técnica a los distintos órganos y entidades de la Administración Publica.

    El Ministerio de Administración Pública dentro de las atribuciones que le confiere la Ley, dictó la resolución No. 16-2012 de fecha de marzo del año 2012, reconociendo el estatus de Carrera del Ministerio Público a Setecientos Cuarenta y Nueve (749)[3] servidores, que luego de la incorporación a Carrera gozan de estabilidad en sus cargos, estando esta garantía de permanencia condicionada al cumplimiento de lo establecido por la Ley Organiza 133-11 y Ley 41-08 de Función Pública, respectivamente.

    Con el proceso de incorporación realizado por el MAP, nuestra institución, como órgano rector del empleo público, cumple con su rol institucional de garantizar la transparencia y legalidad de las incorporaciones de los servidores públicos que ingresan a Carreras Especiales, al mismo tiempo que propicia y garantiza el mas alto nivel de efectividad, calidad y eficiencia del proceso de incorporación de servidores públicos.

    Es necesario destacar que en el año 2011, a solicitud de la Escuela Nacional del Ministerio Público, representada por la Licda. Rossana Dalmasi, a la sazón Directora de Recursos Humanos de la Procuraduría General de la República, nos solicitan colaboración sobre nuestra opinión[4] técnica del Proyecto de Reglamento de la Carrera del Ministerio Público, por lo cual el MAP atendiendo a su competencia dada por la Ley 41-08 para estudiar y opinar sobre los proyectos de Reglamentos, inició a través de la Dirección de Sistema de Carrera los trabajos de observación de la pieza de regulación.

    En la actualidad, ha sido aprobado por el Procurador General de la República Dr. Francisco Domínguez Brito un Reglamento que vendrá a regular la Carrera del Ministerio de Administración Pública, aunque está pendiente de conocerse. No obstante, el 5 de enero del 2006, fue aprobado el No. 4-06.

    Recientemente, la Escuela Nacional del Ministerio Público llevó a cabo un concurso interno por el Consejo Superior del Ministerio Público, en virtud de lo establecido en el articulo 65 dela Ley Orgánica No. 133-11, para llenar las vacantes de los cargos de Director General de la Escuela del Ministerio Público y Director de la Carrera del Ministerio Publico, resultando beneficiados la Licda Gladys Sánchez Richiez y el Ing. José Abud, respectivamente.

    Fundamento Legal de la Carrera del Ministerio Público:

    •Constitución Política Dominicana, del 26 de enero del 2010.
    •Ley Orgánica del Ministerio Público No. 133-11 del 9 de junio del año 2010.
    •Ley 78-03 sobre el Estatuto del Ministerio Público, del 8 de abril del 2003.
    •Reglamento de la Carrera deL Ministerio Público No. 4-06, del 5 de enero del 2006.
    •Ley 41-08 de Función Pública, del 16 enero del 2008.

    Órganos que intervienen en la Carrera del Ministerio Público:

    •Consejo Superior del Ministerio Público[5]:

    Gobierno interno del Ministerio Público, aunque sus integrantes no ostentarán ninguna superioridad jerárquica sobre las actuaciones que realicen los miembros del Ministerio Público en el ejercicio de sus funciones. Dentro sus funciones estará dirigir y administrar el sistema de la Carrera del Ministerio Público de acuerdo a la Ley No. 133-11.

    •Dirección General de Carrera del Ministerio Público:

    La Dirección General de Carrera del Ministerio Público estará a cargo de un Director General que será designado por el Consejo Superior del Ministerio Público, previo concurso de expedientes divulgado en al menos dos medios de circulación nacional. Su mandato durara cuatro años y podrá ser renovado por un segundo y único periodo consecutivo (Art. 55 Ley 133-11).

    •Escuela Nacional del Ministerio Público[6]:

    Es el órgano responsable de la capacitación de los miembros del Ministerio Público, los aspirantes a fiscalizador y su personal técnico y administrativo. Tiene la categoría de Instituto de Educación Superior y, en consecuencia, una vez obtenida la acreditación oficial correspondiente, estará autorizada a expedir títulos y certificados con el mismo alcance, fuerza y validez que tienen los expedidos por las instituciones superiores (Art. 61 Ley 133-11).

    •Ministerio de Administración Publica:

    El Ministerio de Administración Pública como órgano rector del empleo público y de los distintos sistemas y regímenes previstos por la Ley 41-08 de Función Pública, y del fortalecimiento institucional de la Administración Pública, del desarrollo del Gobierno Electrónico y de los procesos de evaluación de la Gestión institucional.

    Aspectos a mejorar de la Carrera del Ministerio Público:

    El Ministerio Publico de la Republica Dominicana afronta grandes retos y graves amenazas. Sin embargo, se institucionaliza cada vez más y eso se refleja, entre otros aspectos, en la consolidación de la Carrera del Ministerio Público, a raíz de la reforma constitucional de la Republica. Sin embargo, es necesario que cuando se produzcan vacantes de carrera en ese organismo, las mismas sean ocupadas por Miembros del Ministerio Público que sean de carrera a los fines de respetar el escalafón del Ministerio Publico y de esa manera evitar que sean ocupadas a través de los fenómenos del favoritismo, amiguismo o consideración política. En la medida en que esto se pueda lograr, el proceso de institucionalización que esta atravesando esta institución será más integral, tendrá mayor impacto y logrará más independencia en el ejercicio de sus funciones.

    Actualmente, se realizan de manera periódica concursos internos con el objetivo de que accedan a los cargos personas de la institución y no abogados externos sin la capacitación de la Escuela Nacional del Ministerio Público. De igual modo, se desarrollan concursos externos a los fines de cubrir las plazas vacantes de fiscalizadores, abierto a todos los ciudadanos y ciudadanas que cumplan con los requisitos establecidos por la Ley.

    En ese mismo orden, se deben fortalecer los niveles de capacitación de la Escuela Nacional del Ministerio Público para que este proceso este orientado fundamentalmente a facilitar el ingreso a Carrera, a los fines de mejorar el sistema de justicia que se le brinda a los ciudadanos y ciudadanas. Todo esto, en virtud de que existen estudios que señalan que de los casos fallados por los Tribunales, mas del 60 % es rechazado por insuficiencia de pruebas, lo cual se puede corregir con un sistema riguroso de evaluación del desempeño de los fiscales.

    Aspectos como la estructura organizativa, descripción de cargos, diseño de Reglamentos, y evaluación del desempeño, sólo pueden lograrse los resultados esperados con el acompañamiento de la asistencia técnica y apoyo del Ministerio de Administración Pública., ya que la Ley Orgánica del Ministerio Público, el Estatuto del Ministerio Público y el Reglamento deben guardar armonía con la Ley 41-08 de Función Publica.

    Por tanto, se pretende fortalecer la conducción y asesoría técnica que por mandato de la Ley[7], el Ministerio de Administración Pública está llamado a desarrollar como órgano rector del empleo público, a los fines de que el MAP pueda revisar y actualizar los procesos de la Carrera del Ministerio Público, brindar acompañamiento técnico en los concursos, así como evaluar y actualizar el status de los Reglamentos, de manera que en los mismos quede establecido el papel del MAP en cada etapa de estos procesos.

    Lic. Geovanny Vicente Romero.

    Abogado, Politólogo y Académico.

    [1] .- En virtud del articulo 6 Párrafo 1 de la Ley 41-08 de Función Publica, las carreras Docente, Diplomática y Consular, Sanitaria y la del Ministerio Público se consideran carreras administrativas especiales.

    [2] .- La Constitución de la Republica en su artículo 174 establece la composición y funciones de este Consejo.

    [3] .- El MAP en su Sistema de Carrera Administrativa SCA, la data arroja un total de setecientos quince (715) servidores que en la actualidad pertenecen al Ministerio Publico de los 749 iniciales, faltando 34 por la ocurrencia de diversos motivos, a saber: Renuncia, fallecimiento, pensión y cancelación.

    [4] .- El articulo 8, numeral 5 estipula que el MAP le corresponde estudiar y opinar sobre los proyectos de reglamentos que desarrollen las carreras administrativas especiales.

    [5] .- La Carrera Judicial cuenta también con un Consejo Superior Judicial como órgano colegiado de decisiones.

    [6] .- Otras Carreras Especiales como la Carrera Judicial tienen creada su propia Escuela comola Escuela Nacional Penitenciaria, lo mismo sucederá con La Carrera Penitenciaria cuando se impulse, que ya cuenta con la Escuela Nacional Penitenciaria en funcionamiento.

    [7] .- Ley 41-08 de Función Pública, Articulo 7: Se crea la Secretaria de Estado de Administración Publica como órgano rector del empleo público y de los distintos sistemas y regimenes previstos por la presente ley, del fortalecimiento institucional de la Administración Pública, del desarrollo del gobierno electrónico y de los procesos de evaluación de la Gestión institucional.

  6. Geovanny Vicente Romero Reply

    Sobre el servicio civil sanitario:

    La Carrera Sanitaria

    La implementación de la Carrera Sanitaria en la República Dominicana viene a consolidar y fortalecer el sistema de Carreras Administrativas Especiales, al constituirse en un instrumento jurídico, técnico y administrativo que permite ordenar las relaciones de trabajo de las personas designadas por autoridad competente, para desempeñar los puestos del sector salud, clasificando y jerarquizando las estructuras de cargos, funciones y salarios.

    En tal sentido, su objeto es establecer las normas reguladoras de las relaciones laborales entre los servidores públicos pertenecientes a la Carrera Sanitaria y el Estado, teniendo como fundamento la Ley 41-08 de Función Pública, que dispone el desarrollo de los subsistemas técnicos de gestión de Recursos Humanos, la Ley General de Salud No. 42-01 y las disposiciones complementarias que de estas se desprenden. En adición a esto, la misma Ley de Función Pública establece en su Artículo 9 numeral 7, que el MAP, órgano rector del empleo público, está encargado de coordinar, supervisar y evaluar la implantación de los distintos sistemas de Carrera Administrativa que prevé la presente Ley, proveyendo de asistencia técnica a los distintos órganos y entidades de la Administración Pública.

    El Ministerio de Administración Pública dentro de las facultades que le brinda la Ley 41-08 en materia de empleo público, ha venido realizando considerables esfuerzos a los fines de que se apruebe y entre en vigencia la Ley que creará el Sistema de Carrera Sanitaria, como una garantía de estabilidad en el empleo, mejorando las condiciones laborales de los servidores públicos de la salud y que estas condiciones se desarrollen dentro de un marco de armonía basado en criterios de justicia y equidad, traduciéndose en servicios de calidad para los ciudadanos y ciudadanas, y por consiguiente, una mayor satisfacción de estos usuarios al amparo del principio de humanidad.

    Es necesario indicar que, esta Carrera Especial constituirá un mecanismo transparente de selección y reclutamiento del personal, inducción, evaluación del desempeño y mejoría de la actuación de los servidores públicos de la salud, así como el incremento racional del paquete de compensación e incentivos. Dicho Anteproyecto de Ley fue sometido al Senado de la República el 25 de Octubre del 2011 y aprobado el 4 de enero del 2012, siendo depositado en la Cámara de Diputados el 24 de enero del 2012, para ser tomado por la Comisión Permanente de Salud de esa Cámara para su estudio, el 6 de marzo del mismo año.

    En cuanto a la capacitación y desarrollo del personal, en el Anteproyecto se contemplan las políticas de formación, perfiles educativos, necesidades y el Modelo de Atención de Salud. A todo lo anterior, se añade el estímulo al desarrollo integral de los servidores a través del “Reconocimiento a la Excelencia en la Carrera Sanitaria”, tomando en cuenta el criterio del tiempo en el servicio para este reconocimiento.

    Vale indicar que, la Comisión Permanente de Salud de la Cámara de Diputados, rindió Informe favorable con modificaciones al Proyecto de Ley de la Carrera Sanitaria, el 21 de junio del 2012, tras sostener varias reuniones, y luego de haber escuchado las opiniones de los representantes del Ministerio de Salud Pública, Ministerio de Administración Pública y el Colegio Médico Dominicano.

    En este sentido, dicho informe favorable de la Cámara baja incluyó modificaciones, siendo el aspecto de la puntuación mínima para los concursos y la conformación del jurado, los tópicos que mayor discusión crearon, todo esto para ser regresada la propuesta al Senado a los fines de que puedan homologar o aprobar dichas observaciones.

    Es de vital importancia señalar que, el Sistema de Carrera Sanitaria se verá fortalecido considerablemente con la aprobación del Anteproyecto de Ley que creará el Servicio Nacional de Salud (SNS), pieza normativa que luego de ser analizada por un equipo técnico del MAP, entendemos que es esencialmente compatible y guarda uniformidad con el Anteproyecto de Carrera Sanitaria, complementándose de manera armoniosa.

    El objeto del Servicio Nacional de Salud SNS es, crear la Red Única de Servicios Integrados de Salud, la cual a su vez, está organizada en servicios Regionales de Salud y la Coordinadora de Servicio Nacional de Salud. Todo esto, con un ámbito de aplicación que abarcará a todos los servicios públicos de atención a la salud, y a todos los individuos, familias y comunidades que son usuarios de los servicios de salud, acercándose en forma creciente a estos con el propósito de responder sensiblemente a sus necesidades.

    Sin lugar a dudas, un tiempo atrás hablar de una Carrera Sanitaria hubiera resultado un tanto utópico, pero la realidad es que gracias al reclamo de diversos sectores de la sociedad se ha señalado como una necesidad impostergable continuar con la profesionalización de la Gestión de Recursos Humanos del sector Salud, de cara a lograr la modernización del Sistema de salud de la República Dominicana. Por esto, entendemos que el momento viene a coincidir de manera sistemática con las metas que se ha trazado el Presidente de la República, Lic. Danilo Medina, en elevar los niveles de calidad de los servicios hospitalarios, y el Ministerio de Administración Pública cónsono con estas políticas públicas, ha dicho presente en los temas que por Ley le corresponde asumir, tales como los de asistencia técnica y acompañamiento en estos procesos.

    Por Geovanny Vicente Romero. Abogado, politólogo y académico.

  7. Geovanny Vicente Romero Reply

    Algunas reflexiones sobre el servicio civil dominicano a partir del último informe de la OCDE:

    Fortalezas del Servicio Civil dominicano vistas desde el Informe de la OCDE

    Este análisis ha sido producto del estudio que el Centro de Políticas Públicas, Desarrollo y Liderazgo (CPDL-RD), ha desarrollado sobre el Informe diagnóstico que la OCDE realizó al Servicio Civil dominicano a principios de año, enfocándose en las políticas públicas de la gestión de Recursos Humanos y el empleo público, para lograr un impacto directo en la satisfacción de los ciudadanos con servicios públicos de calidad. A raíz de este trabajo, recogemos las fortalezas que presenta el Sistema de Carrera Administrativa de la República Dominicana. A continuación exponemos los puntos fuertes de servicio civil dominicano:

    · El informe inicia destacando que República Dominicana ha emprendido programas ambiciosos de reforma para modernizarse y profesionalizar su administración pública, desarrollando las capacidades necesarias y enfocando la gestión del desempeño en los resultados deseados, al mismo tiempo que este modelo de evaluación crea flexibilidad para alcanzar estos resultados.

    · La República dominicana cuenta con un marco legislativo sólido para el empleo en el servicio público que generará confianza e impulsará las mejoras esenciales en la cultura del servicio público. Todo este marco normativo tiene como objetivo la creación de un sistema de carrera basado en meritos, lo que la OCDE reconoce como un gran logro que la función pública dominicana tenga como base el mérito.

    · El Estudio establece que el número de empleados públicos en la República Dominicana se ubica debajo del promedio de la OCDE de 15% de la fuerza laboral, por lo que la percepción de que tenemos un Estado grande se deriva de los bajos ingresos del país y no del número de empleados. Entendido esto, lo que tenemos que hacer es seguir fortaleciendo la calidad y profesionalización de nuestros servidores públicos para no enfocarnos en un Estado grande sino un Estado mejor, en términos cualitativos más que cuantitativos.

    · La OCDE estima que el nuevo sistema de clasificación de puestos, así como perfiles de cargos basados en competencias, ofrecen oportunidades para desarrollar flexibilidad en la gestión de los empleados y se utilizarán al máximo en la creación de un servicio de carrera que fomente la movilidad y el escalafón del servicio civil. El estudio valora como positivo el sistema de gestión de competencias en desarrollo, pues impulsará capacidades y agregará nuevos valores.

    · Reconocen que con el fin de apoyar las mejoras en los servicios públicos, se está desarrollando un sistema exhaustivo de gestión del desempeño, que comprende un marco integrado de desempeño organizacional e individual.

    · En cuanto al liderazgo y la gestión, las medidas emprendidas para acercar a la organización y gestión del servicio público de alto nivel a los criterios latinoamericanos de servicio público son un avance positivo. La creación del servicio público de carrera ofrece la oportunidad de establecer un modo más claro de comunicación entre el nivel político y la administración, así como de crear un grupo de directivos profesionales para llevar a cabo el programa de reforma del gobierno.

    · En palabras de la OCDE “Los impresionantes avances e inversión que actualmente se hacen en herramientas en línea, en particular el desarrollo del Sistema de Administración de Servidores Públicos (SASP), es una contribución sumamente valiosa a la mejora de la capacidad de gestión de Recursos Humanos estratégica”. Esta plataforma tecnológica ha sido desarrollada por el Ministerio de Administración Pública (MAP).

    · Una fortaleza clave de la estrategia de reforma de gestión de Recursos Humanos en la administración pública dominicana es que se trata de una parte integral de las reformas más amplias del servicio público, y se reconoce cabalmente la importancia de la gestión de Recursos Humanos para lograr servicios públicos de mejor calidad, más sensibles y eficientes. Esto inyecta a la reforma un ímpetu político que resulta decisivo para el éxito en la implementación.

    · El estudio destaca que el Sistema de Monitoreo y Seguimiento de la Administración Pública (SISMAP), es otro instrumento (en línea) sumamente útil que ha aumentado la transparencia y rendición de cuentas. Este Software ha sido desarrollado por el Ministerio de Administración Pública (MAP).

    · Reconocen a República Dominicana como un país con un servicio público de carrera institucionalizado, pues en una de las recomendaciones de mediano plazo (3-5 años) que nos hacen, aconsejan al país mantenerse institucionalizado a través de la observación de la Ley 41-08 de Función Pública.

    En este sentido, CPDL-RD entiende que la República Dominicana ha logrado grandes avances en lo referente al fortalecimiento institucional del sistema de función pública y administración del Estado en general, pues el país ha quedado con buenos índices en las distintas mediciones que se han elaborado, tales como el Barómetro del Servicio Civil que realiza el BID. Otro factor positivo que coloca la nación en una posición de valoración favorable es el hecho de ser el país de Iberoamérica que dirige el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), logrando que la nación sea reelecta por tres años más al frente de este importante organismo.

    Igualmente, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en su trabajo titulado “Al servicio del Ciudadano: Una década de Reformas del Servicio Civil en America Latina (2004-2013)”, destaca a RD en el séptimo (07) lugar del Índice de Desarrollo del Servicio Civil en Latinoamérica. Todo este posicionamiento a nivel general, coloca a RD al lado de países de tradición institucional, tales como chile, Costa Rica, etc.

    Todo lo anterior, viene a ser un reconocimiento a la República Dominicana por su labor y su posicionamiento en la administración pública a nivel internacional. Este liderazgo dominicano en Iberoamérica y otros países, se desprende de los esfuerzos realizados por el Ministerio de Administración Pública en modernizar el Estado dominicano, por lo que hay que reconocer el gran trabajo desarrollado por personas como el Ministro de Administración Pública, Ramón Ventura Camejo, el Secretario General del CLAD, dominicano Gregorio Montero, la Licda. Donatila Germán, Viceministra de Función Pública del MAP, y otros directivos y técnicos del servicio civil dominicano que han hecho grandes aportes.

    Geovanny Vicente Romero

    Abogado, Politólogo y Académico.

    Presidente CPDL-RD

  8. Geovanny Vicente Romero Reply

    Servicio civil penitenciario:

    La Carrera Penitenciaria como Carrera Especial.

    25/6/2013

    En ocasión de que la consolidación del sistema de carrera administrativa constituye uno de los ejes principales del plan estratégico del Ministerio de Administración Pública, la institución rectora del empleo público, desde su Dirección de Sistemas de Carrera está centrando su atención en las carreras administrativas especiales, como medio para la profesionalización de determinados sectores nacionales de Administración Pública.

    En esta oportunidad, conjuntamente con el fortalecimiento de carreras especiales como la docente, los esfuerzos se encuentran orientados a establecer la Carrera Penitenciaria, teniendo esto afinidad con el espíritu manifiesto en las Reglas Mínimas para el Tratamiento de los Reclusos, aprobadas en Ginebra, cuando definen la función penitenciaria como un servicio social de gran valor, aspirando a que el personal penitenciario se profesionalice a los fines de garantizarle la estabilidad y seguridad que todo funcionario público anhela.

    Es por lo que consideramos de gran trascendencia destacar lo enunciado en el punto d) del Titulo IV de las mencionadas Reglas Mínimas cuando dice que el personal penitenciario “disfrutará de un estatuto permanente que les dará derecho a gozar de los beneficios de la carrera administrativa como ascensos, seguridad social, compensaciones y derecho a jubilarse o a recibir una pensión”.

    En ese mismo orden, la Ley 224-84 sobre Régimen Penitenciario Dominicano ordena en su artículo 95 que el personal a cargo de los centros penitenciarios y de los internos, deberá ser un recurso humano especializado, profesional, idóneo y capaz para llevar a cabo la ardua tarea de cumplir con esta misión social establecida por la Ley.

    Se puede decir que, el legislador se inspiró en estas carreras especiales cuando en el articulo 6 de la Ley 41-08 de Función Pública, le brinda al Presidente de la República la facultad de crear a través de reglamentos complementarios, carreras administrativas especiales en aquellos órganos de la Administración Pública Central y en las entidades descentralizadas, previo estudio y opinión favorable del Ministerio de Administración Pública.

    Es por todo lo anterior, que se hace necesario la elaboración de un Reglamento que venga a ser el marco normativo que regule todo el régimen laboral penitenciario sustentado en los principios rectores que sostienen el sistema de función pública de acuerdo a la ley, tales como el mérito ante la ley, la igualdad de acceso a la Función Pública, la estabilidad en los cargos de carrera, la equidad retributiva, la flexibilidad organizacional, la irrenunciablidad y la tutela judicial.

    Precisamente es en la formulación de un Reglamento para implementar la carrera, que el Ministro de Administración Publica Ramón Ventura Camejo, a través de la Dirección de Sistema carrera que dirige la Viceministra Licda. Donatila Germán, que viene desarrollando este instrumento regulatorio en colaboración con los actores claves del Sistema Penitenciario Dominicano como lo son la Procuraduría General de la Republica, la Dirección del Nuevo Modelo Penitenciario, la Escuela Nacional Penitenciaria, entre otros.

    Sin lugar a dudas, Republica Dominicana exhibe unos avances considerables con el Nuevo Modelo Penitenciario que han traspasado las fronteras, imponiendo un Modelo de Gestión Penitenciaria que ha venido a constituirse en un paradigma para Iberoamérica y el mundo. Todo esto, ha hecho posible que nuestro país se encuentre recibiendo el reconocimiento de organismos de la comunidad internacional tales como la ONU, a través del ILANUD, la OEA y diversos países que se han acercado para tomar lo mejor de nuestra experiencia, ya que hemos trabajado en un modelo que dignifica la integridad de los internos y humaniza el proceso de tratamiento, para lograr la mejor reinserción social y así prevenir los niveles de reincidencia criminal.

    Como ejemplo de esto, en el 2011 pude intercambiar criterios e impresiones con una delegación desde Panamá que vino a conocer las mejores prácticas promisorias de la experiencia dominicana en materia penitenciaria, y así implementarlas en aquella nación. En ese momento, se desarrolló un recorrido por diferentes Centros de Rehabilitación y Corrección como Najayo Mujeres de cara a que puedan adquirir las habilidades y destrezas gerenciales para gestionar y liderar los centros penitenciarios panameños. En aquel encuentro me acompañó la Jefa de Tratamiento Penitenciario de Panamá y coordinadora de la Defensoría del Pueblo en materia penitenciaria, Sharon Díaz.

    Tal parece que el impacto que ha tenido la exportación de nuestra reforma penitenciaria hacia Panamá ha tenido tanto éxito que hace unos meses la Clínica Internacional de Derechos Humanos y Resolución de Conflictos de la Escuela de Derecho de la Universidad de Stanford, Los Ángeles, se acercó a mi persona a los fines de asesorarles en el tema de la Reforma Penitenciaria dominicana, para ellos retomar un proyecto orientado a Panamá de la Universidad de Harvard, tarea que nos encontramos realizando.

    En tal sentido, se hace imperioso traer a colación que uno de los aspectos más relevantes que se trabajó con ellos es el relacionado al sistema de concurso público, formación y transparencia que ha demostrado nuestro país en términos de gestión del personal penitenciario.

    Una institución que ha sido de gran valor en la reforma penitenciaria, la tenemos en la Escuela Nacional Penitenciaria (ENAP) como el instituto que viene a formar el personal de las prisiones conocido como Agentes de Vigilancia Penitenciaria (VTPS), que es un cuerpo civil que, luego del proceso de desmilitarización de las prisiones en el Nuevo Modelo, se empezó a hacer convocatorias a concurso para formar y ocupar esas plazas por un personal de carácter no militar.

    La importancia de todo lo tratado, radica en la institucionalidad exhibida por la ENAP en la conformación de un personal orientado a la profesionalización en la materia, máxime si uno de los temas en agenda del MAP es precisamente, el tópico de las carreras especiales, en este caso, la Carrera Penitenciaria.

    La aprobación de este Reglamento resulta una condición indispensable para la implementación de la carrera penitenciaria, pues vendrá a regular las relaciones laborales de los servidores penitenciarios del Nuevo Modelo si se lograse la aprobación e implementación del mismo.

    De igual modo, la carrera penitenciaria sustentará su base para la promoción y el ascenso, en la meritocracia, y la profesionalización de los servidores, logrando la creación de condiciones para que estos puedan desempeñar sus labores amparados en los valores esenciales de transparencia, honestidad y probidad.

    La administración penitenciaria constituye un servicio público, y por tanto, debe desempeñarse apegado a la ética y la transparencia. Sin embargo, para lograr esto debe desarrollarse un sistema penitenciario organizado que esté orientado al respeto de las personas en función de sus áreas de mejora, y pueda a la vez, crear las herramientas necesarias para potencializar las capacidades del personal. Recordemos que lo que marcará la diferencia en la administración penitenciaria lo será su capital humano y la clave en este proceso será la formación.

    Vale decir que, las anteriormente mencionadas Reglas de Ginebra, aprobadas durante el Primer Congreso de las Naciones Unidas sobre Prevención del Delito y Tratamiento del Delincuente, ha sido tal vez el instrumento más conocido en materia penitenciaria, y quizás el único que hace especial énfasis al tema de la G gestión de personal y educación del mismo, al mismo tiempo que formula recomendaciones en torno a la selección y formación del personal penitenciario, así como del estatuto del personal y condiciones de servicios.

    En todo caso, es necesario que el personal seleccionado sea de carácter civil y siempre ajeno a cualquier influencia partidista, para así evitar que este proceso de profesionalización se vea mermado por el clientelismo o interrumpido por los cambios de gobiernos, y se pueda instaurar la cultura de la profesionalización como una especie de continuidad de Estado dentro de los lineamientos de la política penitenciaria del Estado dominicano.

    Se hace necesario que la capacitación se convierta en un proceso permanente y sostenido orientado a los objetivos estratégicos de la institución penitenciaria, y tal como establece la Dra. Denia Núñez, experta penitenciarista de Costa Rica, este proceso de capacitación debe ser dinámico con continuidad y coherencia integral.

    Podemos afirmar a todas luces que la piedra angular de una prisión es la esfera humana, es decir, nos referimos a los dos sectores representados en un recinto: los privados de libertad y el personal penitenciario que presta un servicio social. En esta ocasión, tratamos de centrar nuestro interés en el desarrollo integral del segundo sector, porque en la medida que puedan capacitarse dentro de la profesionalización de la carrera, así mismo será el servicio de calidad que brindarán a su cliente ciudadano, en este caso, los internos privados de libertad. No obstante, es menester afirmar que el cliente final del servicio público y social que dan las prisiones, lo constituye la sociedad, que es el colectivo que aguarda por la reinserción y rehabilitación plena de aquel ciudadano en conflicto con la Ley.

    Finalmente, es oportuno rescatar el pensamiento expresado por Antonio Beristain en su “Decálogo del Personal Penitenciario”, cuando dice que “Nuestros funcionarios, hombres y mujeres, están necesariamente dotados de gran cabeza y gran corazón”.

    Autor: Geovanny Vicente Romero
    Abogado, politólogo y académico.

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