10 tareas clave para mejorar la gestión del talento humano en el sector público

Creative Commons - Liliana Ortiz

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Escribíamos hace algunas semanas sobre cómo estamos en América Latina, en lo que hace a la gestión del talento humano en el sector público, después de 10 años de reformas. Continuando con esta discusión, una de las cosas que nos quedaba pendiente contarles era qué podía hacer la región para mejorar. En nuestro libro “Al servicio del ciudadano: una década de reformas del servicio civil en América Latina (2004-2013)”, luego de analizar los diagnósticos de 16 países a la luz de las buenas prácticas de la Carta Iberoamericana de la Función Pública, y tras considerar las prácticas en países con un nivel de desarrollo humano más alto, identificamos estas 10 tareas clave de una “agenda a futuro”, en las que la región debería, en nuestra opinión, invertir en los próximos años para maximizar el talento de las personas que componen sus instituciones:

  1. Lograr un mejor equilibrio entre el principio de mérito y el de flexibilidad en las decisiones de gestión de recursos humanos.  Hace diez años el grito era “carrera para todos”. Hoy, en algunos países donde la carrera administrativa ya está bien instalada, la preocupación ahora es su excesiva rigidez para promover a alguien, para que pueda cambiar de ministerio o para desvincularlo si tiene mal rendimiento.
  2. Lograr un mejor equilibrio entre las tendencias hacia la uniformidad y centralización de la gestión del servicio civil y un nivel razonable de diversidad y descentralización. A veces, asegurarse que una regla se cumpla implica que todo el proceso se haga desde una oficina centralizada. Esto genera cuellos de botella y frustraciones que minan la credibilidad de las reformas. Un ente rector dedicado a regular y unidades descentralizadas de RRHH con la capacidad operativa necesaria es el modelo que se debiera seguir.
  3. Introducir gradualmente y de forma selectiva, características de sistemas de empleo para algunos sectores o puestos, complementando los sistemas de carrera vigentes. Esto implica que se pueda incorporar a personas del sector privado en puestos profesionales o gerenciales, con contratos de plazo determinado (por ejemplo 3 o 5 años), algo que puede ser muy útil para ocupaciones como informáticos por ejemplo. También ayudaría a una mayor movilidad y desarrollo profesional para los funcionarios públicos.
  4. Profesionalizar el espacio directivo. El 75% de los países de la OCDE gestionan a sus gerentes de forma diferenciada, como un segmento profesional diferenciado y protegido del ciclo político. Las experiencias de Chile y –más limitadamente- la de Perú, son ejemplos latinoamericanos a considerar.
  5. Institucionalizar los sistemas de gestión e información. Pese a que varios países avanzaron, quedan muchos otros que todavía no tienen bases de datos centralizadas sobre los RRHH de la administración central.
  6. Implantar la gestión por competencias, pero rehuyendo los diseños de laboratorio. La gestión por competencias es importante y gana terreno en el sector privado. Pero exige un desarrollo muy importante de capacidades internas, sin las cuales aventurarse en ella no puede producir buenos resultados.
  7. Avanzar en la evaluación del desempeño con visión estratégica y una alta dosis de realismo. No existen los sistemas informáticos mágicos que hagan que la evaluación de desempeño funcione bien. Se requieren soluciones pragmáticas que exigen estrategias claras y directivos dispuestos a aplicarlas. Si no se dispone de ambas cosas, hay que empezar por construirlas.
  8. Mejorar la gestión de las compensaciones para la atracción, retención y motivación del capital humano. Esto es aplicable principalmente a países que no han reformado sus sistemas de remuneraciones en muchos años y que tienen el espacio fiscal para hacerlo.
  9. Mejorar la gestión de las compensaciones para la contención de la masa salarial. En algunos países de la región este es un enorme desafío en lo fiscal, en el que se puede trabajar mejorando aspectos de gestión. 
  10. Fomentar la captación y retención de talento joven para el sector público. Varios países sufren un envejecimiento de la fuerza laboral del sector público, con jóvenes que ingresan pero rápidamente emigran al sector privado desencantados del estado. Tambiémn hay grandes brechas generacionales dentro de la administración. Programas como el Fast Stream del Reino Unido, el Presidential Management Fellowship en Estados Unidos o Prácticas para Chile apuntan a este objetivo.

En el próximo blog les contaremos algunas ideas sobre cómo llevar adelante estas reformas, en base a lo que aprendimos de intentos pasados.

Sobre el autor

Francisco LongoFrancisco Longo es Director General Adjunto de ESADE, donde se desempeña como profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización, y del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública. Ha sido redactor y ponente de la Carta Iberoamericana de la Función Pública y es autor de numerosas publicaciones sobre el tema, habiendo participado como co-autor tanto en el libro “Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina” que resumía la situación a 2004, como en el reciente libro: “Al servicio del ciudadano: una década de reformas del servicio civil en América Latina (2004-2013)”  

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  1. Pingback: 10 tareas clave para mejorar la gestión del talento humano | ESADE

  2. María Reply

    La gestión de talento es un área muy a tener en cuenta en las empresas ahora que tanto cambia el mercado y tan necesario es saber reconocer cuales son las personas clave y evitar que se marchen.

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